rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ
SúvisiaceNovinky

Úloha procesného manažéra v podniku

Úspech procesného manažéra je v systematickej práci. Pre dosiahnutie úspechu je potrebné vyberať metódy, ktoré dokážu najviac ovplyvniť ciele.
[3/2008, Manažér - zošit 50 / Peter Kormanec]


Skôr ako priblížim základné úlohy človeka, ktorý by mal zodpovedať za stabilizáciu a neustály rozvoj podnikových procesov vo všetkých úrovniach, alebo povedzme vo všetkých podnikových útvaroch počnúc logistikou, výrobou, kvalitou, či administratívou, musím zodpovedať najskôr jednu z najčastejších otázok výkonných manažérov priemyselných podnikov.

Táto otázka je úzko spätá s budovaním podniku ako takého resp. s trendom vytvárania vlastného výrobného systému, s vidinou priblíženia sa k dlhodobo fungujúcemu a vysoko prepracovanému výrobnému systému, ktorého celosvetovým vzorom disponuje firma Toyota, známeho pod skratkou TPS (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM).

Charakteristickou črtou tohto konceptu sú vysoko spoľahlivé, stabilizované procesy, ktorých zlepšovanie smerom k zákazníckej spokojnosti nikdy nekončí, naopak je strechou celého systému.



Obr. Štruktúra výrobného systému firmy Toyota

Dosiahnuť takúto úroveň fungovania podniku ako celku, je však behom na dlhé trate s vysokým počtom prekážok a stále zvyšujúcim sa počtom dobre pripravených súperov.
Veľa manažérov zľahčuje úspechy Toyoty, jej veľkosťou, postavením na trhu, či množstvom špičkových odborníkov, ktorých cena je na míle vzdialená podmienkam, ktoré môžu ponúknuť oni.
Tu však netreba zachádzať príliš ďaleko, stačí krátky pohľad do histórie a spomenúť podmienky, v ktorých nielen Toyota, ale aj celý rad ďalších úspešných podnikov začínali.

Problémom súčasných manažérov, či vlastníkoch podnikov je často trpezlivosť, kedy kľúčové, systémové a procesné zmeny nedokážu prinášať svoje ovocie ihneď po implementácií, alebo len ich samotné zavedenie trvá dlhšie ako týždeň, či mesiac.


Potrebujeme procesného inžiniera?

Niekde tu asi pramení opodstatnenosť otázky, ktorú som načrtol v úvode. V podstate ide o otázky dve. „Potrebujeme vôbec procesného inžiniera?” „Kto by to potom mal byť ?”
Odpoveď na prvú otázku znie: „Určite áno!"

Ak sa totiž podnik rozhodne budovať vlastný výrobný systém, bude potrebovať takýto systém naprojektovať, naplánovať postupnosť krokov, vyškoliť zamestnancov, implementovať konkrétne projektové riešenia, štandardizovať všetky nové aktivity a neustále celý systém dolaďovať podľa stále meniacich sa požiadaviek zákazníka. Všetky tieto aktivity musia byť koordinované, dokonale zladené a ich realizácia sa nesmie príliš odkláňať od časového plánu, navyše musí krok za krokom prinášať požadované zlepšenia.

Z toho vyplýva, že pre budovanie tak náročného konceptu bude podnik potrebovať, celý rad kvalifikovaných pracovníkov v podobe projektantov, plánovačov, moderátorov, zlepšovateľov, či kontrolórov.

Takáto požiadavka môže však byť dvojsečnou zbraňou, pretože cieľom dnes nie je vytvárať široké spektrum pracovných pozícii a technických úsekov, oddelených hrubými stenami, kde prvá ruka nevie, čo robí ruka ľavá.
Naopak je potrebné mať odborníka zo širokým odborným záberom, ktorý v jednej osobe reprezentuje už spomínanú paletu profesií.



Obr. Prehľad základných oblastí a metód procesného manažmentu

Práve procesný inžinier svojou kvalifikáciou zodpovedá týmto náročným požiadavkám a komplexne dokáže pokryť aktivity súvisiace z napredovaním podnikových procesov a teda podniku ako celku.
Cesta budovania výrobného systému musí preto ležať na pleciach úzkych pracovných tímov, s veľmi širokým odborným záberom.

Druhá, snáď ešte zložitejšia a častejšia otázka manažérov súvisí, s tým kde a ako takýchto ľudí vyberať. Tento problém sa dotýka hlavne menších podnikov, alebo súkromných firiem, kde majitelia začínajú veľmi intenzívne pociťovať potrebu procesné problémy riešiť.


Vhodný procesný inžinier

Veľké podniky typu Škoda Auto, Matador, Siemens a mnoho ďalších majú dnes samostatné oddelenia procesného resp. priemyslového inžinierstva, kde pracujú vysoko špecializovaný odborníci a tí postupne prenášajú svoje poznatky na svojich mladých kolegov a tak si vlastných odborníkov takto vychovávajú.
Vráťme sa však, k tým „menším”, ktorí podobnú, profesijnú pozíciu nemajú a nikdy nemali.
Možností je viacero, závisia predovšetkým od finančných, ale aj strategických zámerov firmy.

Najjednoduchšia, ale zároveň najdrahšia forma je takéto know-how nakupovať. Existuje celý rad konzultantov a poradenských firiem, ktoré dokážu pružne reagovať na akékoľvek potreby podniku a prakticky na kľúč optimalizovať problémové oblasti. Ak ide skutočne o renomované poradenstvo, tak toto nakúpené know-how, by malo ostať vo firme cítiť a navyše by malo obohatiť samotných pracovníkov firmy, ktorý by vedeli podobné veci riešiť samostatne, po odchode externého konzultanta.

Druhú možnosť predstavuje nakúpenie hotového procesného manažéra z požadovanou praxou a bohatými znalosťami. Treba však podotknúť, už spomínané možnosti podniku, či stratégiu, ktorú majiteľ sleduje, pretože takto „hotový” odborník má na pracovnom trhu zvyčajne vysokú cenu.


Mr. Lean z vlastných radov

Existujú samozrejme aj ďalšie možnosti a jednu z nich, s ktorou som sa v praxi stretol využil jeden menší český výrobný podnik. Táto možnosť je akousi kombináciou už spomínaných.
V tomto prípade si manažment vytipoval užší okruh pracovníkov z operatívnej úrovne výrobných procesov, ktorí s podobnými metódami a konceptmi už prišli do styku v predošlom zamestnaní. Predovšetkým pracovali v zahraničných firmách, ktoré si svoje procesné know-how automaticky prinášajú do nášho prostredia so sebou. Potom na základe viacerých kritérií, ktoré manažéri definovali vo svojej stratégii, vybrali konkrétneho človeka, ktorý obsadil pozíciu, príznačne nazvanú Mr. Lean.

Vybraný bol pracovník, ktorý pôsobil v priamo v jednom z hlavných procesov na pozícii majstra a u predošlého japonského zamestnávateľa mal praktické skúsenosti s metódami, ktoré manažment plánoval implementovať v prvom slede.

V spolupráci s konzultačnou firmou absolvoval pilotné zavedenie viacerých metód na výrobných pracoviskách, ktoré potom samostatne režíroval celoplošne v podniku.
Podobné príklady možno uviesť aj v ďalších našich podnikoch, kde sa rozhodli obsadiť pozície procesných manažérov, mladými absolventmi z odboru priemyslového inžinierstva, ktorý sa podobne ako v predošlom prípade učili za pochodu. Firmy im umožnili absolvovať potrebné rýchlo kurzy základných metód s množstvom praktických ukážok, ich výhodami a tiež aj možnými rizikami s nimi súvisiacimi. Rovnako tak sa učili v spolupráci s kvalifikovaným konzultantom, ktorý vybranú problematiku implementoval priamo v podnikových podmienkach a potom len formou koučingu týchto pracovníkov usmerňoval.

Nie celkom ojedinelým spôsobom je tiež prenesenie zodpovednosti priamo na pracovníkov danej prevádzky, či oddelenia. Stretol som sa tým nedávno v jednej českej firme, ktorá sa snaží rovnako tak, ako mnoho ďalších podnikov zvyšovať výkonnostnú úroveň procesov.

V tomto podniku sú malé výrobné prevádzky obsluhované určitým počtom pracovníkov, s ktorých jeden je v pozícii akéhosi Kaizen asistenta. Ten po teoretickom preškolení o postupe zavádzania a základných princípoch zverených metód (napr. 5S, TPM, OEE, SMED, KAIZEN...) je zodpovedný za ich vedenie a praktickú implementáciu. Stáva sa lídrom pracovnej skupiny na prevádzke a zapája ostatných pracovníkov do realizácie tohto spoločného diela.
Rizikom takejto formy môže byť hlavne kvalita zavedenia a funkčnosť samotnej metódy na jednej strane, a tiež rôznorodosť vnímania rovnakej metódy na jednotlivých prevádzkach na strane druhej. Znamená to, že práve štandardizácia, ktorá je často spoločným menovateľom spomínaných metód v tomto prípade ide bokom. Inými slovami, čo prevádzka, to vlastný rukopis daného tvorcu.

Manažment zdá sa až priveľmi vsadil na tak známe a úspešné vyhlásenia výrobných pracovníkov z japonských podnikov: „ Nechajte nás vytvoriť si svoje pracovisko, vlastnými rukami "!

Nezabúdajme však, že Japonci to robia vždy veľmi systematicky a koordinovane, čo v tomto prípade citeľne chýba. Navyše tu veľmi dominuje subjektívnosť pohľadov jednotlivých Kaizen asistentov na riešenie rovnakého problému, čo by som prirovnal k akejsi futbalovej lige majstrov, kde sa na každom ihrisku hrá podľa vlastných pravidiel a kde aj tieto pravidlá si vysvetľujú samotní hráči počas zápasu veľmi svojvoľne.

Variantov a možností ako obsadiť pozíciu procesného manažéra je viacero, konkrétne riešenie však závisí od viacerých podmienok, ktoré musí každý podnik zvoliť tak, aby čo najlepšie spĺňalo stanovenú víziu a stratégiu.


Základné úlohy procesného manažéra

Podnikový manažéri by však nemali zabúdať, že oveľa dôležitejšie ako forma obsadenia pozície procesného manažéra, je správna voľba človeka ako takého.

Procesný manažér by mal byť garantom a hnacím motorom pozitívnych zmien, so schopnosťou flexibilne riešiť problémy z ich technickej, informačnej, finančnej a najmä ľudskej stránky.
Dôležité je aby dokázal presvedčiť ľudí a vyvolal v nich pocit, že všetky realizované zmeny, ktoré sa ich dotýkajú sú nevyhnutné a budú prínosom nielen pre podnik, ale tiež pre nich samotných.
Ako hovorí E. Deming: „Zmena je život a bez zmien niet žitia!"

Zmeny je potrebné robiť cielene, ale tiež uvážene. Množstvo zmien resp. úspech zmeny tkvie práve v hlavách ľudí, preto procesný manažér je rovnako tak trénerom a taktikom.
Filozofia a základná črta charakterizujúca pohľad procesného manažéra na rast produktivity nie je zakúpenie nového stroja, ale systematická optimalizácia a hľadanie skrytých rezerv v existujúcich podmienkach. Inými slovami, dobrý procesný manažér je lekárom podnikových procesov.

K tomu je potrebné, aby mal procesný manažér dostatočný prehľad o fungovaní jednotlivých procesoch v rámci celého výrobného systému a dokázal objektívne posúdiť väzby medzi nimi. Zároveň musí byť otvorený spolupráci s ostatnými inžinierskymi profesiami a mal by tak vytvárať priestor k prekonávaniu vrstiev medzi manažmentom a líniovými pracovníkmi.



Obr. Úlohy procesného manažéra


Úspech procesného manažéra je v systematickej práci. Pre dosiahnutie úspechu je potrebné vyberať metódy, ktoré dokážu najviac ovplyvniť ciele – najskôr treba presne definovať ciele, potom vyberať metódy.

Pokiaľ je to možné, treba dať prednosť metódam založeným na zdravom sedliackom rozume, pred trendy módnymi metódami, ktoré v konečnom dôsledku často bývajú tie isté jednoduché, len zložito zabalené nepotrebnými informáciami a novým obalom.

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Sme Generácia Ypsilon!„Jsem Generace Ypsilon, nemusím nic, a můžu všechno, a ...

Údržba v období krízyPrinášame vám rozhovor s odbornými garantmi konferencie ...

Jesenný Deň majstrov doplnený o ...Prijmite naše pozvanie na 8. Deň majstrov, ktorý sa ...

Najnovšie články

R2-D2, C-3POPoznáte robotov R2-D2 a C-3PO z kultového filmu ...

Umelá inteligencia, pomocník náš ...Vedeli ste, že švédska pálenica chce využiť ...

Využitie digitálneho dvojčaťa v oblasti ...V dnešnej dobe, kedy sa každý podnik snaží byť čo najviac ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved