rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ
SúvisiaceNovinky

Rast cez vytváranie nových trhov, Ján Chaľ

Firmy sa nemusia celý čas vrhať do krvavých stretov s konkurenciou. Môžu svojich konkurentov zbaviť akéhokoľvek významu, môžu ich vyradiť z hry a vytvoriť si svoj na dlho zvrchovaný tržný priestor.
[Trend, Ing. Ján Chaľ, WOIS Institute Slovakia]


Rast na existujúcom trhu. V snahe o dosiahnutie udržateľného a ziskového rastu sa firmy tradične púšťajú do neúprosných konkurenčných stretov - do priamej konfrontácie s konkurentmi. Bojujú o dosiahnutie konkurenčnej výhody, o tržný podiel, usilujú o to, aby sa v niečom odlíšili od svojich konkurentov. Výsledkom takéhoto prístupu sú v dnešných podmienkach odvetvia doslova preplnené konkurentmi, kde ponuka vysoko prevyšuje dopyt. Dôsledkom krvavých zničujúcich stretov v snahe o rast na existujúcom trhu bol zánik viacerých cementární či mliekární na trhu v SR v posledných rokoch, alebo nedávne ukončenie činnosti rodinného časopisu LIVE!, ktorý nedokázal konkurovať spoločenskému týždenníku Plus 7dní, ktorý kraľuje už vyššie desaťročie na mediánom trhu. Vytváranie priestoru pre rast na existujúcom trhu vyžaduje , aby sme vymedzili trh najskôr. Vymedzenie trhu je potrebné pre vytvorenie konkurenčnej výhody. Získavame tak kľúčové indikátory výkonnosti trhu: veľkosť, rôznorodosť, tržný podiel. Vymedzenie trhu je základom pre uskutočnenie stratégie segmentácie, targetingu a positioningu ale aj konečnú podobu marketingového mixu. Opakovaná segmentácia vedie k ďalšiemu rozčleneniu trhu, čo znižuje priestor pre úspešné nové či inovované výrobky. Je jasné, že rozvíjať potenciál rastu na existujúcom trhu je trvalá úloha firmy, ale sústrediť sa výhradne na stratégiu rastu na existujúcom trhu však znamená odmietnuť jedinečnú schopnosť sveta podnikania: schopnosť vytvárať nový priestor na trhu - dosiaľ nedotknutý, výlučný a zvrchovaný. Naliehavosť vytvárania nových trhov je daná viacerými faktormi. Rýchly technologický rozvoj generuje širokú paletu výrobkov a služieb a ponuka prevyšuje dopyt. Stierajú sa rozdiely medzi produktmi a značkami a ľudia sa čoraz viac rozhodujú podľa ceny. Priestor pre rozvoj sa zmenšuje a zmenšuje sa aj ziskový potenciál. Ak ale firmy chcú nasmerovať zdroje na strmú krivku rastu, mali by namiesto rozmýšľania v kategóriách odvetvie a ponuka prírastkovej hodnoty, uvažovať v kategóriách nové trhy a skokový prírastok hodnoty.

Rast cez vytvorenie nového trhu. Firmy sa nemusia celý čas vrhať do krvavých stretov s konkurenciou. Môžu svojich konkurentov zbaviť akéhokoľvek významu, môžu ich vyradiť z hry a vytvoriť si svoj na dlho zvrchovaný tržný priestor. Nové trhy sú známe práve tým, že sú nedotknutým priestorom, vytváraním dopytu a príležitostí pri vysokom ziskovom raste. Hoci niektoré nové trhy vznikajú úplne mimo hraníc existujúcich odvetví, väčšina z nich vzniká tak, že dochádza k rozšíreniu existujúcich odvetvových hraníc. V nových trhoch strácajú konkurenti význam, lebo zatiaľ nie sú stanovené pravidlá hry a iba čakajú na svoje určenie. Príkladom vytvorenia nového segmentu na finančnom trhu bola úspešná stratégia spoločnosti Tatracredit a Quatro, ktorá viedla k vytvoreniu trhu so splátkovým predajom v SR. Lídrom na trhu rádií sa stal Expres, ktorý práve stratégiou odlíšenia ponúkol skokový prírastok hodnoty pre zákazníkov a porazil tak všetky komerčné aj verejné rozhlasové média. Ale aj úspech E.Šipeky na trhu redukčných programov chudnutia či fenomenálny úspech D.Mateschitza pri vytváraní trhu s energetickými nápojmi.

Existujúce trhy Nové trhy
Súťažiť na existujúcom trhu
Poraziť konkurenciu
Využiť existujúci dopyt
Urobiť rozhodnutie medzi odlíšením a nízkymi nákladm
Vytvoriť zvrchovaný trh
Vylúčiť konkurenciu z hry
Vytvoriť nový dopyt
Dosiahnuť odlíšenie a súčasne nízke náklady

Nové trhy – charakteristiky. V čom sa teda odlišujú úspešné firmy - tvorcovia nových trhov od neúspešných, tých ktorí uviazli v krvavých vodách existujúceho trhu? Výskumy ukázali, že ide o 3 - 4 charakteristiky, ktoré sú typické pre nové trhy: nová odlišná hodnota pre klienta, noví zákazníci, komunikácia hodnoty, spoluvytváranie hodnoty.
1. Nová hodnota pre zákazníka. Cesta k novým trhom nevedie ani tak cez vykonávanie rozsiahlych výskumov medzi zákazníkmi. Zákazníci si len zriedka dokážu predstaviť, ako vytvoriť zvrchovaný a nedotknuteľný trhový priestor. Ich pohľad sa prikláňa k obvyklému: " Ponúknite viac za menej". A čoho zákazníci chcú viac sú vlastnosti výrobkov a služieb, ktoré v súčasnosti na trhu sú.

Rádio Expres z nuly na lídra
Východiskový stav. Keď zakladatelia začínali s projektom nového nadregionálneho rádia, na trhu dominoval Slovenský rozhlas a aktívne boli aj viaceré súkromné rádiá. Na relatívne malom trhu bolo potrebné nájsť novú príležitosť, nie v podobe úzko profilovaného média, ale prostredníctvom de - segmentácie trhu skúmať také hodnoty, ktoré požadujú všetci zákazníci, resp. poznať tie, ktoré sú nedostatočne uspokojované a priniesť skokový prírastok hodnoty tak pre poslucháčov ale aj pre klientov - zadávateľov reklamy.

Stratégia
Odlíšenie: Expres založil svoju stratégiu na ponuke novej, odlišnej hodnoty pre zákazníkov voči tej, ktorá bola typická pre rozhlasový trh. Odlišný je hudobný formát orientovaný len na hity. Druhou odlišnou hodnotou pre poslucháčov je dopravný a spravodajský servis v pravidelných intervaloch. Tretím odlíšením je celoplošné pokrytie vysielania určené pre celoplošných inzerentov a poslucháčov a súčasne regionálne vysielanie, umožňujúce vysielanie reklamy v prekrytom čase pre poslucháčov v regióne.
Zákazníci: Expres pritiahol k sebe poslucháčov iných rádií, dosiahol, aby zákazníci neprepínali jednu stanicu za druhou ale aby čo najdlhšie zotrvali pri rádiu Expres, napr. pri jazde autom. Rádio Expres sa vo svojom programe primárne orientuje na ľudí s aktívnym a dynamickým životným štýlom, ktorým poskytuje rýchle, presné a hlavne potrebné informácie. Rádio je profilované ako moderné médium pre cieľovú skupinu zadefinovanú ako poslucháči vo veku 20 až 40 rokov so stredným a vyšším vzdelaním.
Komunikácia: Už v čase keď Expres ešte nič neznamenal, boli na mnohých slovenských obchodoch nálepky s logom Partner Rádia Expres. Na uliciach sa premávali vozidielka Smart a účinná bola aj sexi reklamná kampaň. V súčasnosti je Expres mediálnym partnerom mnohých akcií. Marketingová komunikácia cez originálne súťaže, napr. Nájdi sekáča či Miliónová bankovka žne svoje úspechy v trvalej počúvanosti. Slogany rádia Expres presne vystihujú tie hodnoty, ktoré chce ponúkať: Hráme iba hity a Najrýchlejší dopravný servis.
Spoluvytváranie hodnoty: Poslucháči sa priamo podieľajú na vytváraní dopravného servisu a vytvárajú tak rýchly a aktuálny obraz o situácii na cestách.

Prínosy
Takáto stratéga priniesla svoje výsledky. V súčasnosti je rádio lídrom na trhu s 23% podielom na trhu. To pritiahlo nových klientov ale aj zvýšenie ceny za ponúkanú exkluzivitu, veľkosť osloveného trhu. Viacerí konkurenti začali takúto stratégiu napodobňovať ale prekonať bariéru technologickej bázy 32 vlastných vysielačov a digitálneho vysielania cez satelit, je investične veľmi náročné, resp. kopírovať formát znamená pre konkurenta stratu svojej identity na trhu. Celý podnikateľský systém je profitabilný, model pritiahol nielen celoplošných a regionálnych klientov ale sieť vysielačov umožňuje komerčný prenos signálu aj pre ďalších klientov. Podnikateľský systém priniesol zhodnotenie aj akcionárom, keď celkové vložené investície na úrovni cca 200mil.Sk kúpou za 400mil.Sk americkou mediálnou skupinou boli viac než nadpriemerné zúročené.

E.Šipeky uvoľnila skrytý dopyt na trhu
Východiskový stav. Na trhu chudnutia majú zákazníčky - ženy s nadváhou viacero alternatív: fitnes, tabletky, lekár, kúpele. Všetky majú nejaký stupeň úspešnosti ale za cenu, ktorá pre väčšinu žien nie je prijateľná. Naviac žena je v svojej snahe o chudnutie osamotená, chýba je trvalá motivácia. Fitnes je skôr pre mladších a na udržanie kondície, tabletky sú účinné ale drahé a s jojo - efektom. Na trhu je však množstvo žien, ktoré majú potrebu schudnúť nemajú ale dostatok zdrojov na drahé redukčné programy, pretože proces chudnutia je dlhodobejší. Chýba im program s vysokou mierou úspešnosti, s výraznou motiváciou, s kolektívnou spolupatričnosťou a to všetko za prijateľnú cenu, ktorú by vedeli zvládnuť. E.Šipeky svojou Vysokou školou chudnutia odkryla obrovský trh so ženami, ktoré chcú schudnúť ale chýba im adekvátny produkt. Tak ho vytvorila.

Stratégia
Odlíšenie: Overený program na schudnutie - cvičenia, stravovací režim. Silná a trvalá motivácia, získanie sebavedomia, viery v seba, rovnosť v skupine, podpora skupiny, nízke náklady (stačí úbor, vložné, kniha).
Zákazníci: Ženy, ktoré chcú schudnúť natrvalo, ženy aj vyšších vekových kategórií, ženy z väčších aj a menších miest. Ženy s nižším ale stálym príjmom.
Komunikácia: Životný príbeh E.Šipeky ako ženy, ktorej sa podarilo natrvalo schudnúť a stovky ďalších úspešných príbehov, web, množstvo prednášok a seminárov, knihy, časopis. Parodovaný ale účinný slogan si vlastne vytvoril trh sám a to známe: „Cica nežer!" sa vlastne šíri na trhu samé, čo je snom každého marketingového manažéra.
Spoluvytváranie hodnoty: Úspešné story účastníčky programu zdieľajú medzi sebou.

Prínosy
Celý projekt priniesol skokový prírastok hodnoty zákazníčkam a odkryl skrytý neuspokojený trh. Účastníčky programu sa sami organizujú, systém je nízko nákladový.

Tatracredit a Quatro vytvorili trh splátkového predaja
Východiskový stav
. V r.2004 bol na finančnom trhu predaj skupiny rodinných firiem TatraCredit, Quatro, Q-Car, Slovenská požičovňa, Slovenské kreditné karty banke VUB udalosťou. Celý príbeh začal začiatkom 90tych rokov, keď A .Kiska po viacerých neúspešných podnikateľských experimentoch založil spoločnosť Tatracredit. Tá prevádzkovala predaj cez katalóg v SR. Takýto spôsob predaja už na trhu fungoval, ale bol orientovaný na kozmetiku či oblečenie. Športové potreby, domáce spotrebiče, nábytok, autodoplnky či elektroniku neponúkal nikto cez katalóg. Navyše boli tu neuspokojení potenciálni zákazníci, ktorí mali potrebu kupovať najmä na dedinách a v menších mestách, boli však menej solventní ale so stálym príjmom. Príležitosť bola vo vybudovaní distribučných a logistických trás pre katalóg a produkty do roztrúsených dedín a miest. Zdrojom profitu mal byť cenový rozdiel medzi predajnou cenou a cenou priamo od výrobcu, pričom takáto obchodná marža sa pohybuje okolo 30% a viac. To znamená cena prijateľná tak pre klienta ako aj dodávateľa. Riziko bolo minimalizované zmluvou o prenájme tovaru a zložením 30% akontácie. Navyše spoločnosť si preverovala stálosť príjmu a identitu klienta. V tom čase zakladatelia ani netušili, že aký veľký modrý oceán dopytu je na obzore. Navyše, o tento segment trhu banky nemali záujem, resp. nemali pripravené vhodné projekty.

Stratégia
Odlišná hodnota: TatraCredit ponúkal namiesto priameho predaja tovaru, predaj cez katalóg - v pohodlí domova, široký výber renomovaných značiek a to všetko bez navýšenia ceny a ešte k tomu aj na splátky. Takýto prírastok hodnoty pre zákazníkov bol zaujímavý.
Zákazníci: Zákazníci boli predovšetkým na dedinách a v menších mestách, ktorí mali potrebu nakupovať renomované značky ale problém bola cesta do obchodných centier vzdialených väčších miest. Boli to ľudia síce menej solventní ale so stálym príjmom.
Komunikácia: Nákladné ale efektívne marketingové kampane priniesli ovocie v podobe nárastu klientov, v ich lojalite aj po nástupe konkurentov (Komfort).
Spoluvytváranie hodnoty: Klient si sám vyberie aký splátkový režim si zvolí.

Prínosy
Takáto stratéga priniesla svoje výsledky. Celú skupinu rodinných firiem, lídra na trhu so splátkovým predajom s takmer 400 000 klientmi, kúpila VUB banka za 1,7 mld.Sk.


       























D.Mateschitz vytvoril za 15 rokov nový trh s energetickými nápojmi vďaka geniálnym stratégiám predaja produktov značky Red Bull, ktorú vytvoril.

Kľúčovým rozdielom stratégie vytvárania nových trhov v porovnaní so stratégiou rastu na existujúcom trhu je hodnotová inovácia, pretože sa nesústreďuje na súboj s konkurentmi, ale snaží sa vyradiť konkurentov z hry tým, že zákazníkom a svojej firme prinesie skokový prírastok hodnoty a otvorí si tak zvrchovaný a dlho nedotknuteľný tržný priestor. Hodnotová inovácia nastáva vtedy ak zákazník získava za danú cenu oveľa vyššiu hodnotu v porovnaní s tým čo môže na trhu získať a súčasne táto cena vo väzbe na náklady generuje firme vysoký zisk. Takto cena musí byť prijateľná pre zákazníka a aj pre firmu (stratéga win – win). Naviac, ide o hodnotu pre zákazníka, ktorá je odlišná, nová, väčšia. Ako však vytvoriť novú odlišnú hodnotu? Tajomstvom úspechu je poznanie princípov strategických ťahov, ktoré umožňujú zo súčasného stavu vytvoriť model nového trhu či segmentu. Čiže predmetom skúmania nie je ani tak produkt či trh alebo firma, ale "strategický ťah" ako súbor zmien podnikateľského systému (zákazník, firma, dodávatelia, konkurenti, komplementári a ich väzby), ktoré znamenajú vytvorenie nového priestoru na trhu. Jednoducho: východiskový stav – stratégia - nový stav. Napr. Red Bull využil dve kľúčové potreby z alternatívnych odvetví: A - odvetvie nápojov: potreba uhasiť smäd a B - odvetvie povzbudzujúcich nápojov : potreba byť rýchlo a dlho čerstvý (káva, čaj, iontové nápoje), tie spojil do novej potreby : uhasiť smäd a súčasne revitalizovať telo a myseľ, tým vytvoril úplne nový trh s energetickými nápojmi. Pridal k tomu ďalšiu odlišnosť: silnú emóciu v podobe sponzorstva adrenalínových športov a originálnych marketingových akcií typu Red Bull – letecký deň. Komunikácia hodnoty pre klienta cez slogan: „ Red Bull Vám dáva krídla", je zrozumiteľná všetkým kultúram. Bolo však potrebné vybalansovať úžitky, cenu a náklady tak, aby celý systém bol vysoko výkonný a ziskový, s potenciálom rastu. Pre celý globálny trh používa unifikovanú plechovku s unifikovanou receptúrou, pričom mení na obale len jazykovú mutáciu. Vytvoril nový štíhly podnikateľský systém v ktorom výrobný, logistický a distribučný podsystém je outsourcovaný a Red Bull ovláda len tri kľúčové procesy: marketing, predaj a vývoj. 1800 ľudí dosahuje ročnú produktivitu 1 mil. dolárov na zamestnanca a Red Bull ovláda 70% trhu s energetickými nápojmi v takmer 100 krajinách sveta. Paradoxom je, že takýto nový trh nevytvorili hráči typu Coca-Cola či PepsiCo.
2.Noví zákazníci. Zákazníkom je ten kto má potrebu a zdroje na jej uspokojenie. Ale kde nájsť zákazníkov pre nový trh? Predovšetkým je potrebné myslieť na nezákazníkov skôr než na existujúcich zákazníkov, na ich spoločné znaky skôr než na to v čom sa odlišujú, myslieť na de-segmentáciu teda na zoskupovanie hodnôt skôr, než na čoraz jemnejšiu segmentáciu trhu. E. Šipeky oslovila oceán nezákazníčok, ktoré mali jasnú potrebu schudnúť ale existujúca ponuka na trhu im neposkytovala úspešné a trvalé schudnutie za priaznivejšiu cenu. Nezákazníci sú tí, ktorí sú nútení kupovať to čo je momentálne na trhu aj keď to plne neuspokojuje ich potrebu ale v momente ak niekto ponúkne lepšiu alternatívu presunú svoj záujem tam. Druhou kategóriou sú nezákazníci, ktorí z nejakých mentálnych zábran vedome nekupujú váš produkt. Tretím zdrojom sú nezákazníci, ktorí sú na vzdialených trhoch od vašich a často ani nevedia o vašej ponuke na trhu.
3.Komunikácia hodnoty. Komunikácia musí vyjadrovať podstatu novej hodnoty pre klienta, aby jej porozumel. Napr. UPS používa slogan: „ Považujte za doručené", či „Hráme iba hity" alebo „ Najrýchlejší dopravný servis" od rádia Expres. Slogany nesú jasnú správu o hodnote, ktorú chce spoločnosť ponúkať.
4.Spoluvytváranie hodnoty. Nové trhy sa vyznačujú aj vlastnosťou ktorej hovoríme spoluvytváranie hodnoty klientom a firmou. Hodnotou pre zákazníkov sa stáva aj skúsenosť zo spoluvytvárania hodnoty spolu s výrobcom. Odlíšením a teda aj hodnotou pre klienta je typ, kvalita, rýchlosť a počet „ interfejsov ", ktoré firma ponúka pre spoluvytváranie hodnoty. Napr. obrovský úspech predaja MP3 prehrávača iPod spôsobilo až zavedenie portálu iTunes pre sťahovanie hudby z internetu za priaznivú cenu v najvyššej kvalite. Tým si užívateľ vytvára svoje vlastné namixované súbory skladieb sám, kedykoľvek to potrebuje. CD technológia takýto interfejs na spoluvytváranie hodnoty nemá. Sklady majú svoju sekvenciu a musíte si kúpiť kvôli jednej či dvom skladbám celé CD. Podobne rádio Expres, kde poslucháči časť dopravného servisu spoluvytvárajú cez telefonický interfejs.

Ako minimalizovať riziko neúspechu. Každá stratégia obsahuje príležitosť aj riziká. Riziko je možné redukovať cez experimentovanie s novým trhmi. Podnikateľský experiment by mal preukázať životaschopnosť a profitabilitu nového podnikateľského systému postaveného pre nový trh. Experimentovanie by malo byť časté ale v malom rozsahu, formou nízkonákladových experimentov, stavaním prototypov, simuláciou, interview s budúcimi zákazníkmi a pod. Je potrebné snažiť sa nájsť najmenej riskantný spôsob čo možno najrýchlejšieho zhromaždenia zasvätených názorov na to, kde sa bude nachádzať konečné centrum budúceho dopytu. Na to, aká bude optimálna konfigurácia výrobkov alebo služieb, atď. Hovorme tomu „ chceme sa o deň skôr ako konkurenti poučiť o technológii, dopyte a na získanie týchto informácií chceme vsadiť o euro menej než oni". Na experimentovanie je potrebné mať vyčlenené samostatné zdroje popri financovaní bežiaceho biznisu.
Nové trhy nikdy neštartujú s hodnotou stoviek miliónov. A.Kiska z Tatracredit vyskúšal niekoľko podnikateľských aktivít, od obchodovania s USA cez zlatníctva, až pokiaľ pokus so splátkovým predajom nepreukázal potenciál pre rozvoj. D.Mateschitz bol tri roky v strate, kým prešiel cez „nulu", pričom celý projekt financovali so spoločníkom z vlastných zdrojov. V mnohých firmách sa hrá na istotu. Zdroje banka poskytne len do projektu, ktorý je takmer bez rizika a je ručený niekoľkými spôsobmi. Priemerná venture capital firma v USA ročne prijme okolo 5000 podnikateľských námetov. Úspešné sú 2-3 projekty ročne. Tie musia zaplatiť všetky neúspešné projekty a popri tom vytvoriť skokový prírastok hodnoty. Otázka je, koľko námetov na nové biznisy majú naši vrcholoví manažéri ročne na stole a koľko experimentov s novými trhmi im momentálne vo firme beží?

Vytvorte firemnú infraštruktúru pre vytváranie nových trhov. V turbulentnom prostredí, základom úspechu firiem nebudú víťazné bitky s konkurentmi ale vytváranie nových trhov, nových arén príležitostí, ako zvrchovaného tržného priestoru zrelého pre ďalší rast. Vytvorenie nového trhu je výsledkom strategickej pružnosti firmy ako kľúčovej spôsobilosti. Ide o schopnosť vedomej cielenej zmeny predtým než firmu zaskočia vonkajšie okolnosti. Strategická pružnosť nie je o reakcii na nejakú krízu. Je to nepretržitý proces vnímania a prispôsobovania sa trendom ktoré permanentne zhoršujú schopnosť kľúčového procesu vytvárať bohatstvo pre firmu. Cieľom je firma kde revolučné zmeny sa dejú veľmi rýchlo v evolučných krokoch bez kolosálnych strát a rozčarovaní. Hociktorá firma, ktorá je citlivá na prostredie, generuje strategické voľby a relokuje svoje zdroje rýchlejšie než jej konkurenti s cieľom získať rozhodujúcu trvalú konkurenčnú výhodu. Toto je podstata strategickej pružnosti - schopnosť dynamicky inovovať podnikateľský systém. Ide o to vytvoriť vo firme proces - linku na „ výrobu" nových trhov, biznisov, ktorá bude mať svoju výkonnosť ale aj efektívnosť. V našich firmách je to výsada len úzkej skupiny ľudí z vrcholového manažmentu. Obrovský intelektuálny a podnikateľský potenciál leží aj na nižších úrovniach riadenia. Súčasný fenomenálny úspech hracej konzoly PS2 od Sony je založený doslova na partizánskom prístupu mladého inžiniera K. Kutaragiho, ktorý bez vedomia manažmentu postavil funkčný model. V súčasnosti predaj konzoly a hier tvorí podstatnú časť zisku Sony a Kutaragi šéfuje najziskovejšej divízii v rámci Sony.
Pre trvalý prúd nových podnikateľských nápadov je potrebné preto vo firme vytvoriť potrebnú infraštruktúru:
  1. Vytvoriť firemný trh pre podnikateľské myšlienky. Doslova trh – slobodný, férový a otvorený, ktorý nie je výsadou vyvolených vo vrcholovom vedení.
  2. Vytvoriť firemný trh pre kapitál. Kapitál na financovanie podnikateľských experimentov, ďalší rozvoj. Vlastný aj cudzí. Ak je projekt dobrý, každý by mal mať priestor uchádzať sa o zdroje na jeho financovanie.
  3. Dať šancu správnym a talentovaným ľuďom. Umne spájať tvorivosť s podnikavosťou. Pestovať nielen manažérske talenty ale aj podnikateľské talenty vo firme.
  4. Decentralizovať nové projekty. Neviazať ich na starý biznis.
  5. Umožniť participáciu ľudí na výsledkoch úspešných projektov v podobe podielu, kariérneho povýšenia či partnerstva. Netrestať za chyby, pretože ide nové, originálne myšlienky.























Zdroj: Výsledky z interview so 765 manažérmi svetových spoločností. Štúdia IBM, 2006.

Záver. Najnáročnejšou úlohou pri utváraní budúcnosti nie je jej predpovedanie. Nejde o to, že by na nás čakala len jedna daná budúcnosť a že jedinou úlohou je predpovedať, ktorá z potenciálnych budúcnosti bude tá pravá. Cieľom je naopak snažiť sa predstaviť si budúcnosť, ktorá vypadá vierohodne - budúcnosť, ktorú môžete vytvoriť. „ Ak pre Red Bull trh neexistuje, tak ho vytvoríme", povedal Mateschitz pri štarte predaja. Jednou z vecí je, že hoci potrebujeme k vytvoreniu budúcnosti vedieť čokoľvek, môžeme si to zistiť. Na druhej strane neexistujú žiadne patentované informácie o budúcnosti. Existujú však rozdielne úrovne chápania rôznych faktorov, ktoré budú dávať podnet k vzniku nových príležitostí. Základom budúcej konkurenčnej výhody firiem bude teda schopnosť rýchlo vytvárať nové znalosti a tie pretaviť do nových rýchlo rastúcich ziskových biznisov a pritom vynaložiť menej zdrojov ako konkurencia.

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Sme Generácia Ypsilon!„Jsem Generace Ypsilon, nemusím nic, a můžu všechno, a ...

Údržba v období krízyPrinášame vám rozhovor s odbornými garantmi konferencie ...

Jesenný Deň majstrov doplnený o ...Prijmite naše pozvanie na 8. Deň majstrov, ktorý sa ...

Najnovšie články

R2-D2, C-3POPoznáte robotov R2-D2 a C-3PO z kultového filmu ...

Umelá inteligencia, pomocník náš ...Vedeli ste, že švédska pálenica chce využiť ...

Využitie digitálneho dvojčaťa v oblasti ...V dnešnej dobe, kedy sa každý podnik snaží byť čo najviac ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved