rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ
SúvisiaceNovinky

Nejlepší praktiky? ZDÁNÍ KLAME, Ján Košturiak

Když někdo tvrdí, že ví, jak řídit váš podnik, nejspíš nepochopil vaši otázku. Nesprávné používání mnoha teorií managementu a nejlepších praktik může vážně poškodit zdraví vaší firmy.
[5/2010, Moderní řízení, Ján Košturiak]


V tomto článku se nebudu zabývat nadnárodními podniky, které opakovaně vyrábějí standardizované výrobky ve standardizovaných procesech a jejich organizace a jejichž management silně připomíná armádu. Budu se zabývat menšími firmami, které jsou inovativní a jejich vlastník často pracuje přímo ve vedení firmy. Mám na mysli firmy v oblasti IT, architektury, designu, reklamy a jiných služeb s vysokým podílem kreativní práce.

Inovativní firmy se nedají řídit jako globální automobilky


V posledních letech se mnozí manažeři začali zabývat tzv. světovou třídou, nejlepšími praktikami (best practices) a benchmarkingem. Vzniklo mnoho prací, které popisují praxi úspěšného manažera nebo podniku, kterou se snaží shrnout do všeobecných rad a pravidel. Není nic špatného na studiu úspěšných lidí a podniků. Nebezpečná je však snaha kopírovat tyto "praktiky", které obvykle popisují pouze viditelné vnější projevy, ale často nedokáží vysvětlit jejich neviditelné části a jedinečný kontext. Výsledkem jsou neúspěšné pokusy napodobit výrobní systém Toyota, organizaci Kyocera nebo Baťovu soustavu řízení. V organizaci podniku jsou prvky, které se nedají popsat procesními diagramy, standardy nebo souborem jednoduchých pravidel. A právě tyto neviditelné a neuchopitelné prvky bývají často rozhodující. Zkuste studovat chování a konání Steva Jobse a založte druhý Apple.

Je dobré přečíst si před spaním kapitolu o úspěšných lídrech a jejich podnicích, hledat inspiraci a impulz. Věnovat však velké úsilí jejich kopírování a napodobování je ztrátou času. Vytvořte si vlastní nejlepší praktiky, které odpovídají vaší firmě, lidem, kteří v ní pracují a okolí, ve kterém firma podniká. Místo studia množství knih používejme vlastní zdravý rozum. Místo otázek "jak" se ptejme spíše "proč".

Firmu mají řídit profesionální manažeři, ne majitel


Majitel v managementu je prý rušivým prvkem, firmu je třeba nechat řídit najatým profesionálům. Toto tvrzení je zásadně chybné. Majitelem firmy je obvykle osoba, která firmu vytvořila svými nápady, pílí a obchodními kontakty. I když se někdy zpochybňuje výjimečnost pozice lídrů ve vedení firmy, jejich úloha je nezastupitelná. Najatí manažeři se často víc zajímají o detaily své manažerské smlouvy, cíle a bonusy než o dlouhodobý osud firmy, kterou řídí. Úloha majitele ve strategickém vedení firmy je klíčová. Je jasné, že se každý majitel časem musí naučit delegovat rutinní a operativní úlohy na lidi, kterým důvěřuje. Musí se také v zájmu své vlastní firmy naučit dát někdy do pozadí své ego, mít pokoru, učit se nové věci, mít respekt a důvěru ke spolupracovníkům a vytvářet i jim prostor pro rozhodování a zodpovědnost ve firmě.

Individuality versus týmy

Týmová práce je důležitá. V týmu se dají najít překvapivá řešení, vzniká synergie, vzájemné doplňování se. Je však velký rozdíl mezi budováním procesních týmů ve výrobních organizacích, které jsou postaveny na disciplíně a standardizaci, a týmů, ve kterých pracují individuality a vyžadují se od nich inovace a výjimečná řešení (dream team). Procesní týmy jsou často postaveny na osobnosti týmového lídra, jehož úlohou je koordinovat výkon jednotlivců k vysoké produktivitě. Týmy, které pracují v inovativních firmách, jsou složeny často ze silných osobností, které tvrdě prosazují svůj názor, bývají to individualisté, kteří se neradi přizpůsobují pravidlům a společným cílům. Nekompromisní prosazování jednotných týmových pravidel a standardů tyto lidí ubíjí a snižuje jejich výkon. Budování "dream" týmů je největší umění týmové práce.

Inovace není zvyšování komplexnosti výrobku a nabídky

Mnohé firmy se pokoušejí "inovovat" tak, že přidávají k danému výrobku nebo službě další varianty, funkce a přívlastky. Výsledkem jsou nepřehledné nabídky, které zákazníka spíše popletou než osloví, funkce, které zákazník vůbec nepotřebuje a musí za ně platit nebo nesmyslné přívlastky, které zákazník neumí interpretovat (limitovaná série, bio, advanced). Většina tzv. "inovací" vzniká z podnětu vývojářů a zejména obchodníků, kteří sledují, co dělají ostatní a "jaké jsou trendy". Jen málo inovací vzniká z detailního poznání zákazníka. Zákazník nemá dostat ani víc, ani méně. Zákazník má dostat přesně to, co chce, i když to nedokáže definovat. Místo toho, aby inovátoři a vývojáři detailně pochopili procesy a problémy zákazníků, nabízejí mu stále více variant, komplexní a těžkopádná řešení, která se těžko vybírají, konfigurují a využívají. Síla je v jednoduchosti, v pochopení zákazníka, v tom, že se naučíme jeho dialekt a nebudeme ho nutit, aby se učil "nářečí našeho kmene".

Projektové a procesní řízení - proč to v naší firmě nefunguje?

Mnohé firmy věnovaly obrovské množství času a peněz popisování procesů a implementaci různých programů na projektové řízení. Očekávané výsledky se často nedostavily. Proč? Protože žádný procesní diagram nebo program na řízení projektů ještě nedokázal zlepšit vnitřní organizaci podniku. Existuje zajímavý fenomén - čím víc popisujeme procesy a definujeme standardy, tím méně je respektujeme. Popis jak by měl nahradit akci, naše chování a návyky, dodržování pravidel a disciplínu. Žádný podnik nefunguje jako stroj, který můžeme popsat procesním diagramem. Nefunguje ani představa, že změníme parametry na vstupu a dostaneme přesně očekávané výsledky na výstupu. V organizaci, kde pracují lidé, je na každý vstup jiná odezva, systém a chování lidí se adaptuje na podněty zvenčí a odezvy jsou vždy jiné. Proto se tak mnozí personalisté trápí s nefunkčním "motivačním" systémem. Procesní ani projektové řízení není o procesních diagramech a programech na řízení projektů, ale o chování lidí, o dodržování jasných pravidel, o vnitřní motivaci, o správném složení a vedení týmů.

Spokojený zákazník a konec byznysu

V mnoha případech poskytne produkt zákazníkovi takové služby, že dlouho nemá potřebu ho měnit. V případě, že řešení (například IT) funguje bez velkých požadavků na servis, je spokojený zákazník paradoxně zdrojem problému, protože IT firmu nemusí potřebovat třeba několik let. Výsledkem tohoto problému je obvykle několik reakcí - IT řešení se "inovuje" tak, že se do něho přidávají další funkce, které zákazník často vůbec nepotřebuje, program se stává komplexnější a hůře ovladatelný. Jiným "inovativním" řešením je, že zákazníka přesvědčíme o "pseudoproblému", který mu má vyřešit nová nabídka. Situace, kdy jsou zákazníci "nasyceni", se často řeší přechodem do jiných segmentů trhu nebo na jiné trhy. Zde však vzniká jednak problém vysokých nákladů na vstup na nové teritorium, jednak problém, že zákazník často hovoří jiným jazykem, má specifické potřeby, kterým dodavatel nerozumí, v odvětví jsou už vybudované vztahy a pravidla.

Nadbytek informací, nedostatek znalostí

Profesor Milan Zelený říká: Trhy s novými myšlenkami jsou chaotické. Je v nich k dispozici příliš mnoho informací a příliš málo znalostí. Konzultační "odborníci" na management dělají sami sobě reklamu tím, že zdůrazňují úspěchy svého poradenství a bagatelizují záporné dopady svých rad. Prostí lidé dávají přednost jednoduchým řešením i tehdy, když se nejedná o žádná řešení. Jak konstatoval jeden upřímný podnikatelský guru,"Když vám někdo řekne, že zná správné řešení, pravděpodobně nepochopil vaši otázku". Mnohé podniky nacházejí nové a nové způsoby, jak v nekonečném cyklu opakovat stále stejné chyby. Manažeři mají rádi polopravdy - ty jsou však nebezpečnější než celé pravdy. Nejsou totiž úplně chybné, ale když s nimi manažeři zacházejí, jako by šlo o pravdy úplné, vznikají absolutní nesmysly. Myšlení bolí: je to tvrdá práce. Módní, bestsellerové směry v managementu jsou opiovou náhradou potřeby myslet.

Informace je popis akce - recept, postup, kniha, "desatero k úspěchu". Znalost je akce, která vede k výsledku. Místo shromažďování informací se musí manažeři a vlastníci firem věnovat rozvoji znalostí - svých vlastních i svých spolupracovníků. Podobně, jak se z výrobku nebo služby stává rychle komodita - což znamená, že výrobek nebo služba už nejsou ničím výjimečné a odlišují se jen cenou -, i znalosti se stávají komoditou. Konkurenční výhoda se získává hlavně v oblasti využívání a rozšiřování znalostí. V rostoucích a úspěšných podnicích dochází často ke krizím a kolapsům proto, že klíčoví lidé nemají čas a ztrácejí schopnost rozvíjet své znalosti i znalosti svých spolupracovníků.

KDE HLEDAT ŘEŠENÍ?

Výše popsané situace se vyskytují v mnoha firmách. Problémem je, že někdy propuknou bez včasného varování, jako nemoc. Mnozí vlastníci firem pak hledají řešení v "moudrých" knihách, nebo u poradců. Záleží, na jaké knihy nebo poradce natrefí. "Zaručené" recepty ale pomáhají málokdy.

Většinou se jedná o rady, které se týkají následujících oblastí:
  • Vytvořte procesní nebo projektovou organizaci a definujte jasné standardy.
  • Vybudujte informační systém, ve kterém budou jasná pravidla a ukazatele, podle kterých budete podnik řídit.
  • Změňte systém odměňování a motivace.
  • Definujte cíle a ukazatele, zaveďte ve firmě BSC nebo řízení podle cílů.
  • Definujte vizi, poslání a strategii.
  • Budujte týmovou společnost.
Každý "guru" managementu nebo poradce si přidá ještě něco ze svých vlastních "ingrediencí", výsledkem ale často bývá "guláš převzatých metod a postupů", který nepřinese žádný velký posun.

Na výše uvedených postupech, odborné literatuře ani poradcích a konzultantech není nic špatného. Jsem však proti mechanickému a nekritickému přebírání různých metod a postupů z jiných firem, stejně jako jsem proti příliš zjednodušeným řešením, která žádnými řešeními nejsou a jejich autoři je nazývají "zdravým rozumem".

Pokusím se nyní shrnout některé oblasti, jejichž řešení považuji za skutečně důležité:

Nejdůležitějším prvkem každé firmy jsou její pracovníci. Tato věta už zní jako klišé, ale právě tady je vskutku třeba hledat zdroj většiny problémů. Z kreativních podnikatelů, kteří rozběhli firmu jako vývojáři, konstruktéři nebo designéři, se postupně stávají "úředníci", kteří shánějí objednávky pro rostoucí firmu a denně řeší množství problémů v nefungující operativě. Toto má tři negativní důsledky: klíčová osoba ve firmě postupně ztrácí odbornost a kapacitu, stává se omezením své vlastní firmy a především tento člověk nemá čas na to nejdůležitější, co by měl dělat - vyhledávat a vychovávat další talenty v tom, v čem je dobrý a co je základem dalšího rozvoje firmy.

Řešení je jediné - tito lidé musí aspoň 50 % svého času věnovat dalšímu rozvoji sebe a svých spolupracovníků. Tento čas musí být naplánován, zorganizován a řízen. Přitom hovoříme o lidech, kteří se koučování a mentorování spolupracovníků nikdy neučili a nevěnovali, jejich myšlení a konání je často velmi rychlé a nemají trpělivost zdržovat se s ostatními. Přesto to musí dělat.

Už předcházející bod hovoří o tom, že je ve firmě potřebné vytvořit propracovaný systém rozvoje a managementu znalostí. Nehovořím nyní o databázích ani o systému školení. Jde o systém definování a získávání potřebných znalostí, jejich rozšiřování ve firmě. Tento systém umožní na jedné straně zbavit klíčové lidi obtížného břemene některých operativních nebo rutinních činností, ale zároveň vytváří velice prospěšné konkurenční prostředí pro "nenahraditelné celebrity".

Je třeba vytvořit strategický inovační proces, který bude detailně a průběžně skenovat trh, nové příležitosti a ohrožení zákazníků, jejich procesy, problémy a sny. Tento proces musí pracovat neustále jako linka, která definuje a vytváří nové hodnoty pro zákazníky a nové zdroje bohatství pro firmu. V inovačním procesu nacházejí často seberealizaci a motivaci nadprůměrné individuality a osobnosti firmy, je to proces, který systematicky vytváří budoucnost firmy, proces, který ukazuje směr dalšího vývoje a dává neustále jiskru, která zabraňuje vyprázdnění a uvadnutí firmy.
Menší firmy, které se věnují tvořivé činnosti, je někdy velmi těžké řídit pomocí pouhých strohých ukazatelů a standardů. Mnohé individuality se nenechají jednoduše svázat, potřebují určitou svobodu, rozlet, příležitosti, ve kterých hledají seberealizaci.

Systém řízení těchto firem je třeba postavit na společných hodnotách, na neopakovatelné kultuře a atmosféře firmy, na vzájemném poznání lidí a jejich typologie, na neustálém poznávání a rozvoji intelektuální, emoční, fyzické a duchovní stránky lidí a celé firmy. To vyžaduje čas - pravidelné schůzky, ne však jen nějaký zábavný outdoor spojený s psychickou relaxací a komunikačními cvičeními. Na těchto schůzkách by se mělo tvrdě pracovat - na strategických projektech, inovacích, na ujasňování si firemních hodnot a pravidel, na budování důvěry a týmu. I sportovní týmy se formují a zocelují na hřišti v reálném zápase, i ve sportovních týmech jsou hráči, kteří mají individuální plat nebo tréninkový režim. V zápase se však všichni dokáží podřídit společnému cíli a pravidlům.

Mnohé firmy, jsou zahleděny příliš dovnitř do sebe. Mají svůj vlastní jazyk, vidí své problémy často z jednoho neměnného úhlu pohledu, zdůrazňují svá specifika a neopakovatelnost. Je dobré má-li firma svůj vlastní jazyk, svou kulturu a odbornost. Je však dobré chodit i mezi lidi, jít do světa, navštěvovat pokud možno i jiné firmy, inspirovat se u nich a překonávat vlastní stereotypy a "slepotu". Když mají konzultanti ve firmách své místo - jsou někdy důležitější jejich otázky než odpovědi. Nezávislí a zkušení externisté mohou přinést do podniku jiné pohledy, velké zkušenosti z jiných firem, ale hlavně - mohou být oponenty, odbornými partnery a kouči manažerů a vlastníků firem.

Kdo má rád nekonečné schůze, tabulky a reporty? Současně s přibývajícími problémy se často navíc prodlužuje čas, který manažeři věnují nejrůznějším poradám, tabulkám a prezentacím. Je třeba se věnovat managementu času - vlastního ale i času našich spolupracovníků. Od naléhavého k důležitému, od dívání se na hodinky (chronos) ke sledování kompasu (kairos). Méně cílů je víc. Dobrý report se musí vejít na jednu stranu A4, plánování týdne a písemná příprava na jednání nám dokáží ušetřit až 30-50 % času. Do vedení firmy patří i srdce, emoce a nadšení. Nesnažme se pod záminkou úsilí o "profesionalizaci" managementu udělat z našich kreativních firem byrokratické struktury. Odstraňujme byrokracii a alibismus hned v zárodku.

Mnoho úspěšných firem se dnes snaží dávat svým pracovníkům nejrůznější zaměstnanecké výhody. Není nic lepšího, než když se lidé v práci dobře cítí a jsou spokojení. Lidem je však třeba poskytovat i pracovní výzvy, náročné úlohy a příležitosti. Potom je někdy větší odměnou samotný vydařený výsledek než bonus za jeho dosažení. Růstem firmy do ní přicházejí stále noví pracovníci, kteří všechny nadstandardní výhody často vnímají jako zcela samozřejmé. Je stále těžší dávat lidem další a další výhody a bonusy a přitom očekávat od nich lepší výkony. Pracovní prostředí tvoří spíše lidé, vztahy a vzájemná důvěra než pěkný interiér. Nadprůměrné lidi motivují spíše velké výzvy a dobrodružství než velké peníze a jistota.

Místo popisování vizí, poslání a strategií je třeba věnovat se především jejich realizaci. Není důležité, co manažeři deklarují v powerpointových prezentacích a věší na stěnu. Důležité je, co skutečně dělají. Strategie není popis akce, ale akce samotná. Klíčová schopnost manažerů je schopnost realizace. Na to, aby dokázali do realizace úspěšně vtáhnout i své spolupracovníky, musejí mít schopnost správně vysvětlit cíle firmy a nadchnout pro ně lidi, musejí mít dostatečnou vnitřní energii ale i schopnost zapálit tuto energii v ostatních, musejí umět spojit tvrdost k sobě i k jiným s nadšením, radostí, které dosahování velkých cílů přináší.

Uvedené poznámky nejsou radami a už vůbec ne nějakým návrhem postupu řešení. Jsou to podněty k zamyšlení, které by nás mělo vést k uvažování nad hledáním své vlastní cesty, nad vytvářením vlastní soustavy řízení, nad budováním své firmy s neopakovatelnou kulturou, úžasnými lidmi a výjimečnými výrobky a službami.

Dejte vašim lidem na konci roku odměnu 2000 eur. Budou nadšení. Dejte jim ji i další rok - budou to považovat za samozřejmost. Nedejte jim ji v následujícím roce - budou se nespokojeně ptát, za co je trestáte.

Používání zdravého rozumu v souladu se zkušenostmi v podnikání skutečně vede k úspěchu, už proto, že to dělá tak málo ředitelů podniků.

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Sme Generácia Ypsilon!„Jsem Generace Ypsilon, nemusím nic, a můžu všechno, a ...

Údržba v období krízyPrinášame vám rozhovor s odbornými garantmi konferencie ...

Jesenný Deň majstrov doplnený o ...Prijmite naše pozvanie na 8. Deň majstrov, ktorý sa ...

Najnovšie články

R2-D2, C-3POPoznáte robotov R2-D2 a C-3PO z kultového filmu ...

Umelá inteligencia, pomocník náš ...Vedeli ste, že švédska pálenica chce využiť ...

Využitie digitálneho dvojčaťa v oblasti ...V dnešnej dobe, kedy sa každý podnik snaží byť čo najviac ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved