rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ

Interim manažment – riadenie výroby v spoločnosti Finidr, s.r.o. Marek Kyseľ

Jednou z ponúkaných foriem spolupráce je možnosť „najať si“ manažéra IPA Slovakia na zvolenú pracovnú pozíciu.

Medzi základné výhody takejto spolupráce patria predovšetkým spôsob vyplácania odmeny, ktorý môže byť rátaný z dosiahnutých úspor, nezaujatý pohľad na funkčnosť interných procesov a skúsenosť s riešením rovnakých problémov z iných firiem. Dĺžka takejto formy spolupráce začína na hranici pol roka, pričom takto zamestnaný manažér pracuje v každodennom režime danej spoločnosti. Pri takejto forme spolupráce je dôležité pridelenie plných kompetencií, ktoré danej pozícii prislúchajú. Rád by som čitateľom bližšie predstavil jednu takúto aktivitu.

V priebehu posledného kvartálu roka 2009 vznikla v spoločnosti Finidr, s.r.o. potreba udržať zavedené štandardy výroby a vytvoriť systém stratégie riadenia procesov v nasledujúcich rokoch. Spoločnosť Finidr s ročným obratom 520 mil. Kč a výrobou 16 mil. ks kníh, patrí medzi najväčšie knižné tlačiarne v regióne strednej Európy (www.finidr.cz). Jedná sa o zákazkový charakter výroby, ktorý je možné definovať takto:
  • Takmer nulová zásoba hotových kníh v expedícii – nie je možné si budovať poistné zásobníky
  • Priebežné doby spracovania zákaziek na úrovni desiatich dní – v extrémnych prípadoch čas od dodania vstupných dát po dodanie hotovej zákazky aukčnému domu v Nemecku predstavoval 5 dní
  • Dávky od jedného kusa až po niekoľko desiatok tisíc – trend posledných rokov je v znižovaní počtu vyrobených kníh (teda nákladu) na zákazku. Za posledný rok sa priemerná hodnota nákladu znížila približne o 6 % .
  • Z predchádzajúceho bodu vyplýva, že vzrástol počet zákaziek, vyrábaných za rovnakú časovú jednotku tz., zvýšila sa požiadavka na častejšie zastavovanie a pretypovanie liniek (konštrukcia liniek od špičkových dodávateľov je však vhodná predovšetkým pre vysoko sériové náklady)
  • Odklon od tradičnej výroby kníh – zákazník má stále viac individuálnych požiadaviek (zabudovať do knihy plastové členy, urobiť v knihe na rôznych stranách dodatočné výrezy, z oboch strán knihy vytvoriť začiatok a pod.), ktoré si vyžadujú zvýšené využitie strojných a ľudských kapacít

Keďže IPA Slovakia sa vo Finidri niekoľko rokov podieľala na implementácii štíhlych metód v oblasti výroby (5S, SMED, Vizualizácia, TPM, Systémy odmeňovania), ktoré sa napriek veľkému úsiliu vlastných zamestnancov nepodarilo udržať a rozšíriť, prišla zo strany majiteľa spoločnosti ponuka tieto aktivity dopracovať formou pozície dočasného výrobného riaditeľa.

Tvorba stratégie výroby

Prvým a najdôležitejším bodom bola príprava stratégie výroby na obdobie celého roka 2010. Definícia hlavných cieľov výroby vychádzala zo strategických cieľov spoločnosti a bola zameraná na štyri oblasti:
-Zvýšenie kvality o 50 % – cieľ zahŕňal internú i externú kvalitu
-Zvýšenie produktivity o 16 % – cieľ bol zameraný na výrobu rovnakého, resp. väčšieho počtu kusov s nižším počtom pracovníkov
-Zvýšenie priechodnosti výroby o 30 % – napriek tomu, že výroba prebiehala v menších nákladoch a väčšom počte zákaziek, cieľom bolo vyrábať s menším počtom porúch a teda za kratšiu priebežnú dobu výroby
-Zvýšenie efektivity činností – efektivita znamená, že pri súčasnom zvýšení kvality a produktivity chceme, aby boli aktivity vo výrobe vykonávané bez zbytočných činností (chôdza, čakanie, nadbytočná manipulácia, sledovanie procesu a pod.) s maximálnou disciplínou a nulovým počtom pracovných úrazov.

Na nižšej úrovni definície stratégie sa každý zo štyroch základných cieľov rozpadal na ďalšie. Pre oblasť kvality sa nižšia úroveň skladala z:
-Pretlač: Pretlač nastane vtedy, keď výsledok tlače nie je v súlade s požiadavkou zákazníka a nie je možné ho opraviť, tz. je nutné príslušné archy vytlačiť druhýkrát.
-Nákladov na nekvalitu a opravy: Zahŕňajú tzv. opraviteľné chyby v produkte (napr. pošpinené stránky, drobné ručné opravy po strojových procesoch a pod.).
-Externých reklamácií: Akékoľvek kvalitatívne chyby na produkte, reklamované zákazníkom.
- A podnákladov: Úroveň podnákladov definuje, koľko % z celkového počtu zákaziek v danom mesiaci, bolo expedovaných zákazníkovi v menšom náklade, ako požadoval.

Plánovaná úspora v aktuálnom roku, bola počítaná zo skutočných výsledkov minulého roka. Na základné takto definovaných cieľov výroby, prebehla v 11/2009 definícia akčných plánov, ako to dosiahnuť. Forma akčných plánov predstavovala ďalší rozpad cieľov až na úroveň jednotlivých procesov („Čo môžem urobiť pre zníženie množstva pretlačí na procese XY?" a pod.). Pri tvorbe stratégie sme maximálne presadzovali hodnotenie plnenia cieľov vo finančnom vyjadrení, teda v Kč. Týmto prístupom sa muselo spätne upraviť množstvo iných, zaužívaných spôsobov vyčísľovania, aby bolo možné vykonávať objektívne „year to year" hodnotenie. Samozrejme nie je možné finančne vyjadriť napr. výsledok efektivity výroby, preto okrem finančného vyhodnotenia bolo definované i vyhodnotenie percentuálne (napr. disciplína: % úspešnosť plnenia štandardov BOZP, SPD a 5S). Do tohto modelu vstupoval ešte jeden dôležitý faktor – znalosť štíhlych metód a techník. Tieto slúžili ako podpora k dosahovaniu vytýčených cieľov. Celá myšlienka tvorby stratégie je zobrazená na nasledujúcej schéme.



Robiť zmeny s novými ľuďmi...

Vo výrobe pracovalo približne 220 jednicových pracovníkov a skladala sa z dvoch stredísk: tlač a kniháreň. Výstupom tlače sú poskladané archy papiera, čakajúce na ďalšie knihárenské spracovanie (šitá alebo lepená väzba, mäkký obal, resp. tvrdá doska, brožúra a pod.). Výsledkom procesov na knihárni je zabalený titul, čakajúci na expedíciu. Celý tento proces riadia tri úrovne: úroveň výrobného riaditeľa jeho asistenta, úroveň hlavného a zmenových majstrov a úroveň tím lídrov. Celkovo sa v tejto štruktúre nachádza 16 riadiacich pracovníkov. Pre plnenie cieľov stratégie bolo nutné uskutočniť v organizačnej štruktúre 14 zmien (5 ľudí z firmy odišlo, 4 ľudia do výroby prišli z externého prostredia, 4 ľudia v organizačnej štruktúre prešli na vyššie pozície a 1 človek sa vrátil do výroby – detaily v obrázku dole).



Pri skladaní nového tímu sa uplatňovali dve zásady:
  • Vytvoriť v štruktúre konkurenčné prostredie ostávajúcim členom tak, že na tieto pozície prijmeme zamestnancov z iných typov priemyslu, kde je úroveň riadenia, resp. využívania štíhlych metód na vyššej úrovni.
  • Umožniť šikovným ľuďom z výroby profesionálne rásť (kto chce, má dvere otvorené).
V takto vytvorenom tíme sa začal proces stratégie výroby riadiť. Kľúčové oblasti zmien boli definované nasledovne:
  • Celoplošne zmeniť systém odmeňovania (vrátane riadiacich pozícii). Nastaviť pomer fixnej a variabilnej zložky mzdy v pomere 60/40.
  • Definovať dlhodobé projekty (rozsah minimálne 1 kvartál) a zamerať ich na predpokladané najvyššie finančné prínosy.
  • Nastaviť kvartálne ciele na pozícii riadiacich pracovníkov.
  • Definovať účinný a tvrdý systém pravidelných kontrol a eskalácií.
  • Nastaviť jasný systém hodnotenia výsledkov plnenia.
Základné princípy každej oblasti budú podrobne popísané v článku, ktorý bude uverejnení v časopise Průmyslové inženýrství 4/2010.


Zhodnotenie


Výsledkom takto nastaveného procesu zmeny, je zníženie nekvality v priemere o 54 % a zvýšenie produktivity o 22 % (year to year zrovnanie s rokom 2009). Tieto úspory boli dosiahnuté pri súčasnom zvýšení objemu výroby o 8 %.

Medzi nevyčísliteľné úspory je možné zahrnúť viac ako 100 systémových zmien. Celkovo bola hodnota úspor vyčíslená na viac ako 3,8 mil. Kč, pričom hodnota úspor sa vplyvom systémového nastavenia opatrení, neustále kumuluje i v súčasnosti.

To, že sme pri definícii stratégie neuvažovali s trendom v znižovaní priemerného nákladu a zvyšovaní počtu zákaziek vyrobených za rovnaký čas, len podčiarkuje skutočnosť, že pri rovnakých podmienkach mohla byť dosiahnutá úspora vyššia.

V závere chcem poďakovať za skvelú spoluprácu celému výrobnému tímu spoločnosti Finidr, s.r.o., predovšetkým však jej majiteľovi a generálnemu riaditeľovi Ing. Jaroslavovi Drahošovi, za vytvorenie ideálnych podmienok pri presadzovaní a následnej realizácii nevyhnutných krokov, spojených s upevnením pozície stredoeurópskeho lídra v oblasti tlače kníh.
 

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

5 dôvodov, prečo sa zúčastniť na ...Konferenciu Výrobný manažment organizujeme s cieľom ...

KTO STOJÍ ZA Očakávajme neočakávané a ...Každý z nás chce porozumieť budúcnosti, ktorá ho čaká ...

Umelá inteligencia, pomocník náš ...Vedeli ste, že švédska pálenica chce využiť ...

Najnovšie články

R2-D2, C-3POPoznáte robotov R2-D2 a C-3PO z kultového filmu ...

Využitie digitálneho dvojčaťa v oblasti ...V dnešnej dobe, kedy sa každý podnik snaží byť čo najviac ...

Život bez cieľa predsa dáva zmyselO ľuďoch bez cieľa sa hovorí ako o tých, ktorí nevedia ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved