rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ

Ako motivovať našich pracovníkov, aby zlepšovali

V mnohých firmách nám kladú otázku: „Ako motivovať našich pracovníkov, aby zlepšovali?“. V mnohých prípadoch sa diskusia skĺzne na riešenie problému ako vyhodnotiť prínosy zlepšenia a vypočítať odmenu.
[7-8/2009, Zisk / Ján Košturiak, Ľudovít Boledovič]


Zlepšovanie procesov v podniku vyžaduje na jednej strane zapojenie sa pracovníkov, ich iniciatívu a motiváciu, na druhej strane by to nemal byť živelný proces, keď „všetci zlepšujú všetko". Živelnosť v zlepšovaní prináša často negatívne efekty – jedno lokálne „zlepšenie" môže spôsobiť niekoľko zhoršení v následných procesoch, v živelnom zlepšovaní sa často prekladajú polovičaté riešenia, veci sa nedoťahujú do konca, je ťažké zaistiť, aby pracovníci zameriavali svoju pozornosť tam, kde je to skutočne dôležité.

Pri zlepšovaní je potrebné zapáliť v ľuďoch plamienok, ktorý v nich vzbudí to, aby chceli zlepšovať. Treba však aj vytvoriť organizáciu, v ktoré môžu účinne uplatniť svoju energiu a rovnako dôležité, aby ľudia vedeli riešiť problémy efektívne, systematicky, aby riešili to, čo je v danom čase pre podnik dôležité a vedeli to riešiť spôsobom, ktorý je účinný (obr.1.).



Obr.1.: Tri stupne dôležité pre vytvorenie fungujúcej organizácie zlepšovania v podniku


Treba si uvedomiť, že v obmedzenom čase, ktorý máme k dispozícii, nie je možné vyriešiť „všetky problémy tohto sveta". Problémy, ktorými sa pri zlepšovaní zaoberáme musíme teda vedieť predovšetkým správne vyberať a triediť. V mnohých firmách sa stretávame na workshopoch s tým, že ľudia radi kritizujú správanie svojich zákazníkov, ktorí nevedia čo chcú, neustále menia svoje požiadavky, majú vo svojich objednávkach chyby, atď. Mnohé veci na správaní druhých ľudí nezmeníme, ale môžeme zmeniť veľa vecí na sebe. Tým nechcem povedať, že nemá zmysel diskutovať so zákazníkmi a hľadať s nimi riešenia, ktoré pomôžu obidvom stranám (jednoduchšie plánovanie a výroba, rýchlejšia dodávka a lepšie podmienky).

Pri výbere problémov, na zlepšovanie sú dôležité nasledovné kritériá:

  • Priorita. Je tento problém kľúčový na zvýšenie spokojnosti zákazníka a dosiahnutie našich cieľov? Riešime úzke miesto alebo hlavné obmedzenie našej organizácie? Môže mať neriešenie tohto problému veľké následky?
  • Logická následnosť. Treba začať práve týmto problémom, alebo treba najskôr vyriešiť iné problémy, ktoré sú jeho príčinou?
  • Ovplyvniteľnosť. Máme dosah na vyriešenie tohto problému? Je tento problém v oblasti nášho vplyvu?
  • Kapacita a zdroje. Sme schopní v danom čase a s danými zdrojmi tento problém riešiť?
  • Organizácia a spôsob riešenia. Sú zvolená organizácia a spôsob riešenia vhodné pre daný typ problému?
  • Ľudia. Sme schopní vtiahnuť do riešenia problému a realizácie riešenia kľúčových ľudí? Poznajú naši pracovníci metódy a postupy na vyriešenie daného problému?
To neznamená, že by sme mali v podniku niektoré problémy nechať nepovšimnuté a neriešené. Je ideálne, ak je v podniku vytvorená organizácia, v ktorej dokážeme v reálnom čase vyriešiť všetky problémy, ktoré nám každodenný život prináša. Práve systematické riešenie problémov je cesta k takémuto stavu, pretože jeho výsledkom je, že sa počet problémov, ktoré nás prekvapia, postupne znižuje (systém sa stabilizuje) a počet ľudí, ktorí sú schopní problémy riešiť sa zvyšuje (stále viac ľudí sa učí a postupne sa zapája do zlepšovania).

Okrem veľkého umenia veci dokončiť, existuje aj umenie nechať veci, aby sa starali samé o seba. Múdrosť života tkvie v eliminácii zbytočností, povedal kedysi čínsky spisovateľ Lin Yutang.


Systematické riešenie problémov

V praxi sa v zlepšovaní procesov vyskytujú často nasledovné problémy:
  1. Problém sa často rieši bez presného definovania problému a cieľov.
  2. Rieši sa následok bez poznania a riešenia príčin.
  3. Nevykonala sa dôkladná analýza a detailne sa rieši parciálny problém, ktorý vôbec nie je kľúčový,
  4. Vyberie sa prvé riešenie, ktoré bolo navrhnuté, bez toho, aby boli spracované a vyhodnotené ďalšie alternatívy riešenia.
  5. Na druhej strane sa niekedy robí zo zlepšovania procesov zbytočne veľká veda. Vo firme sú koordinátori, asistenti, experti a koordinátori koordinátorov
  6. Riešenia sa hľadajú iba v určitom priestore, ktorý zodpovedá skúsenostiam z minulosti, alebo názorom vplyvných členov v tíme. Známy slovenský zlepšovateľ, vynálezca a inovátor – Štefan Holakovský tento prístup označuje ako vektor zotrvačnosti pri riešení problému (obr.2.)



Obr.2. Vektor zotrvačnosti pri hľadaní riešenia


Vektor zotrvačnosti ukazuje často opakovanú situáciu pri hľadaní riešenia problému. Riešitelia hľadajú riešenia v rôznych smeroch. Prvé riešenie je neúspešné, tak sa vydajú iným smerom. Aj ďalšie riešenia neprinášajú výsledky, tak sa skúšajú stále iné smery riešenia. Napokon príde úspešné riešenie, ktoré prinieslo očakávaný výsledok. Niekedy priamo na workshope niekto toto riešenie posunie ďalej a zlepší ho. Ďalší ľudia hľadajú zlepšenia v tomto priestore, nachádzajú ich a postupujú ďalej – vo vytýčenom priestore.

A problém je práve v tom. Všetky riešenia postupujú jedným smerom, ktorý bol stanovený hneď na začiatku. Je to ten správny smer? Nie sú niekde inde skryté ešte väčšie potenciály a lepšie riešenia? Prečo boli neúspešné riešenia neúspešné? Nezmenili sa medzitým podmienky? Nevznikli nové materiály, technológie, znalosti? Neexistujú úplne iné, neprebádané oblasti zlepšovania, ktoré sme neskúmali, pretože sme našli smer a týmto smerom zlepšujeme?
Položme si niekedy tieto otázky a budme prekvapení, koľko ďalších možností riešenia nášho problému objavíme. Ak zostavíte riešiteľský tím zo samých skúsených expertov, je veľká pravdepodobnosť, že sa budú držať práve vychodených chodníčkov – vektorov zotrvačnosti.

V mnohých firmách narážame pri zlepšovaní procesov na nasledovné problémy:
  • Pracovníci nepociťujú zlepšovanie ako hlas vnútorného „chcenia" ale len ako potrebu niekoho, kto to od nich vyžaduje. U Japoncov ide potreba zlepšovania z vnútra, prirodzene. Pracovníci v našich firmách radi zlepšujú vo svojom súkromnom živote, zlepšovanie v podniku im niekedy pripadá cudzie a zbytočné.
  • Manažéri v procesoch nemajú o zlepšovanie často záujem. Je to pre nich záťaž a nepomáhajú zlepšovateľovi.
  • Manažéri si neuvedomujú novú úlohu, prístup – nie len podporovať zlepšovanie procesov, ale predovšetkým napomáhať k zlepšovaniu a učeniu svojich ľudí.
  • Pracovník aj keď chce niečo zlepšiť, nevie ako. Nepozná základné plytvania. Všetok neporiadok v procesoch na jeho pracovisku sa mu zdá normálny.
  • Pracovníci nepoznajú jednoduché nástroje pre elimináciu plytvaní a generovanie zlepšení. Firmy síce na papieri budujú systémy zlepšovania, ale nepodporujú aktívne učenie sa zlepšovať, trénovanie pracovníkov a manažérov v zlepšovaní priamo v procese.
  • Zlepšovanie je často zastúpené len vo výrobných procesoch. V administratíve a v predvýrobných etapách prakticky neexistuje. Práve v predvýrobe by zlepšovanie mohlo riešiť príčiny budúcich nákladov a nekvality.

Tu je niekoľko rád pre manažérov, ktorí chcú dosiahnuť dobrú organizáciu zlepšovania:

  1. Zmena začína zvnútra – musíme sa naučiť vidieť chyby najskôr na sebe, vo svojom správaní, vo svojich postojoch a návykoch. Kritický pohľad na seba a svoje nedostatky je základom zlepšovania.
  2. Začnite zmenu od seba – začnime zlepšovať seba, svoje pracovisko, svoj proces. Naučme sa vidieť plytvanie vo svojom živote a práce a na svojom pracovisku. Proaktívne odstraňujme svoje nedostatky, chyby a plytvanie v našej oblasti zodpovednosti. Buďme pozitívnym príkladom.
  3. Každá zmena začína od konca. Zlepšovanie musí mať ciele, jasná predstavu, zmysel. Úlohou manažérov je vytyčovať ciele a odhaľovať prekážky. Úlohou lídrov je hľadať príležitosti zlepšenia a podporovať svojich spolupracovníkov na ich riešenie.
  4. Zmena potrebuje správny čas a správne načasovanie. Je dobré riešiť problém v predstihu ako odstraňovať niekedy katastrofálne následky. Nie všetko sa dá vyriešiť v obmedzenom čase, treba vyberať problémy podľa priorít. Na riešenie problému potrebujeme čas, rovnako ako aj na to, aby sa riešenie „usadilo", aby si ľudia na zmenu zvykli. Platí zákon farmy, v ktorom je potrebné poznať čas siatia, čas kultivácie i čas zberu úrody. Niektoré veci sa nedajú urýchľovať.
  5. Zmeňte to, čo môžete – ostatné zmení niekto druhý. Môžeme zmeniť veci, ktoré sú v okruhu nášho vplyvu. Proaktivita však znamená, že ak nám na probléme a jeho riešení záleží, môžeme si okruh nášho vplyvu rozširovať. Veľakrát nám ľudia v podnikoch hovoria, že nemôžu niektoré veci ovplyvniť, pretože je to v kompetencii vrcholového vedenia. Pritom sa každý mesiac stretávajú so sponzormi svojich projektov (vrcholovými manažérmi) a záleží iba na nich, či s nimi tento problém prediskutujú alebo nie.
  6. Motivujte a vtiahnite do zmeny ľudí (nebojujte s nimi) – oni potom zmenia okolitý svet. Ak ľudia pochopia zmysel toho, čo od nich chceme a sú s nim stotožnený, tak je ich motivácia obyčajne dostatočná. Bojovanie s ľuďmi odoberá energiu a je väčšinou následkom slabej komunikácie, nepochopenia cieľov a pravidiel.
  7. Sústreďte sa na udržanie zmeny. Vymyslieť zlepšenie nie je ten najväčší problém. Najväčším problémom je jeho realizácia a udržanie zmeny. V mnohých našich podnikoch si ľudia roky zvykali na rozličné zlozvyky, ktoré chceme zlepšovaním vykoreniť. Je to podobné ako v prírode – na odstránenie buriny potrebujeme oveľa viac energie ako na jej rozmnoženie. Na dobré návyky je nutné viac času a energie ako na zlozvyky.
  8. Budujte kultúru dôvery. Prostredie dôvery dáva ľuďom pozitívnu energiu, povzbudenie a silnú motiváciu. Budovanie dôvery v podniku je budovanie výkonnosti.
  9. Zmena musí mať zákazníka. Zmenu robíme pre konkrétneho interného alebo externého zákazníka a zmena by sa mala pozitívne prejaviť na výsledkoch celého podniku. Zmena, ktorá nepriniesla prínosy pre zákazníkov (akcionár, interný a externý zákazník, zamestnanec, životné prostredie) nie je zlepšením.
  10. Zmena vyžaduje zmenu paradigmy, pohľad z inej perspektívy. Na začiatku tejto kapitoly sme hovorili o vektore zotrvačnosti. V mnohých našich podnikoch sme našli mnohé príklady „podnikovej slepoty". Je dobré, ak dáme v zlepšovateľských tímoch priestor aj hlasom, ktoré spochybnia zaužívané postupy, ľuďom, ktorí sú neskúsení a položia otázky, ktoré by sa „múdri a skúsení" hanbili položiť.

V organizácii zlepšovania v podniku by sme mali mať vyriešené nasledovné okruhy problémov:

  • Organizácia zlepšovania – prepojenie zachytávania problémov s rôznymi spôsobmi ich riešenia - individuálne návrhy, nápady, workshopy, projekty
  • Jednotný a jednoduchý systém vyhodnotenia – jednoduchosť kontra presnosť
  • Navigácia a riadenie procesu zlepšovania – zlepšovať tam, kde treba, správne vyberať problémy a priraďovať im priority
  • Motivácia ľudí a odmeňovanie
  • Zaistenie rýchlej realizácie zlepšení a udržanie dosiahnutého stavu
  • Neustály výcvik ľudí – moderovanie, techniky riešenia problémov
  • Neustála podpora manažmentu
  • Aj systém zlepšovania treba neustále zlepšovať

Keď diskutujeme v podnikoch o hlavnej prekážke zlepšovania procesov, tak obyčajne zaznieva jeden hlavný argument – nedostatok času.

Tu je niekoľko tipov, ako získať viac času na zlepšovanie:

  • Riešme v danom čase menej problémov, ale dotiahnime ich dokonca, tak, aby sa neopakovali. Problémy začnú postupne ubúdať a čas nám zostane.
  • Vyčleňme si na zlepšovanie čas – diskusia problémov na začiatku a konci smeny, tímové schôdzky, jeden deň v týždni na stretnutia projektových tímov a v tomto čase sa naplno koncentrujme na riešenie definovaných problémov.
  • Rozširujme počet ľudí, ktorí sú schopní preberať dôležité úlohy v zlepšovaní procesov – projektoví manažéri, moderátori, špecialisti, tréneri, členovia tímov a pod. Uvedomme si, že každý projekt a workshop je zároveň školou.
  • Nezačínajme nové projekty, keď sme nedokončili predchádzajúce. Každý projekt začínajme pohľadom dozadu (spätný rozbor akcie – after action report). Je to rozbor reálneho priebehu akcie okamžite po jej uskutočnení. Môže sa vykonávať napríklad po ukončení zložitého pretypovania alebo údržbárskeho zásahu, po ukončení smeny, workshopu alebo projektu. Cieľom je poučiť sa z chýb, ktoré sme urobili.
  • Veľa času pri riešení problémov sa stráca nedisciplínou členov tímu, neplnením úloh, nedostačonou spoluprácou, konfliktmi. Projektový manažér alebo procesný manažér v spolupráci so sponzorom majú dostatočné množstvo prostriedkov na riešenie tohto stavu – od kaučingu, cez trénovanie komunikácie, riešenia konfliktov a spolupráce, až po represívne opatrenia (neplnenie úloh v projekte alebo vo workshopovom tíme je porušovanie pracovných povinností).
  • Uchovávanie informácii o riešeniach a popisov overených postupov a metód, pre ich znovuvyužitie. Budovanie katalógov problémov a princípov ich riešení, budovanie databáz najlepších praktík, filmov, katalógov a pod.
  • Správne riadenie našich aktivít v čase. Niekedy označované aj ako časový manažment alebo manažment času. Čas sa však nedá riadiť, ešte nikto ho nespomalil ani nezastavil. Dajú sa riadiť iba naše aktivity, ktoré v plynúcom čase vykonávame.

V mnohých firmách nám kladú otázku: „Ako motivovať našich pracovníkov, aby zlepšovali?". V mnohých prípadoch sa diskusia skĺzne na riešenie problému ako vyhodnotiť prínosy zlepšenia a vypočítať odmenu. Myslíme si, že iniciatívu a prácu ľudí treba oceniť a odmeniť, ale nedoporučujeme urobiť zo systému zlepšovania procesov obchod.
Keď diskutujeme s pracovníkmi v podnikoch o tom, čo ich motivuje a demotivuje, tak zaznievajú obyčajne tieto názory:

Demotivácia ľudí je spojená obyčajne s nasledujúcimi situáciami:

  • Ľudia nechápu zmysel úlohy, ciele a súvislosti, prípadne pozitíva pre nich a ich proces
  • Slabá podpora a nezáujem manažmentu, dlhý čas na rozhodovanie a realizáciu, nedoťahovanie vecí do konca
  • Obavy o pracovné miesto alebo stratu výhodnej pozície odovzdaním know how a vlastných skúseností ďalším spolupracovníkom
  • Negatívne vzťahy v podniku, zlá komunikácia, nedostatok pozitívnych postojov, chýbajúce ocenenie zo strany vedúcich
  • Preťaženie iniciatívnych a schopných ľudí v zmysle pravidla „každá iniciatíva musí byť potrestaná". Ľudia často nevidia rozdiel medzi pracovníkmi, ktorí zlepšujú a zapájajú sa do projektov a workshopov, a ľuďmi, ktorí iba „chodia do práce"
  • Závisť okolia – typický faktor na Slovensku alebo v Českej republike, kde sú úspešní a usilovní ľudia často zosmiešňovaní alebo sú predmetom závisti a útokov – obyčajne zo strany väčšiny, ktorá sama nič významné nedokázala

Najlepšou motiváciou ľudí je vnútorná motivácia – ľudia musia chápať zmysel toho čo sa od nich očakáva a samotná práca ich musí baviť, musí im robiť radosť, musí ich vnútorne napĺňať. Toto znie síce pekne, možno až trochu budovateľsky, ale ako to uchopiť v praktickom živote?

Skúsme si teraz ukázať niektoré motivačné prvky, ktoré sa nám v našej praxi pri zlepšovaní procesov osvedčili.

  1. Rešpekt a úcta k vodcovi (lídrovi). Keď majú manažéri – lídri prirodzený rešpekt a úctu svojich spolupracovníkov, títo ich obyčajne aktívne nasledujú a nielen že plnia ich príkazy, ale snažia sa im doslova urobiť radosť, uspokojiť ich, dostať od nich ocenenie a uznanie. Otázkou je, aký by mal byť líder, aby ho jeho spolupracovníci takto nasledovali. Mnohí z nich vám otvorene povedia, že pochvala od ich lídra a učiteľa je pre nich viac ako hocijaká finančná odmena. Že u vašich ľudí tento spôsob motivácie nefunguje? Zamýšľali ste sa prečo? Nechýbajú vám náhodou správni lídri, ktorí sa sami zlepšujú a idú príkladom? Prvý krok k tomu, aby sme motivovali našich spolupracovníkov k zlepšovaniu je teda nasledovný – zmeniť vedúcich na lídrov. 90 percent neúspechu lídrov je výsledkom nedostatku ich charakteru, hovorí Stephen Covey. Najlepší lídri sa pohybujú v štyroch dimenziách – vízia, realita, morálka a odvaha. Tie predstavujú štyri druhy inteligencie, štyri druhy vnímania, jazyky komunikácie, bez ktorých nie je možné dosahovať zmysluplné ciele a trvalé výsledky, dodáva Peter Koestenbaum.
  2. Pochopenie cieľa a zmyslu. Prieskum spoločností Franklin Covey a Harris Interactive ukázal, že iba 15% pracovníkov v podniku pozná ciele firmy a priority, ktoré k nim vedú a iba 19% z nich na dosiahnutí cieľov skutočne záleží. Cieľov je príliš veľa a často sa menia, pre mnohých ľudí sú zložité, abstraktné, nevidia v nich prínos pre seba alebo svoju pracovnú pozíciu. Je to podobné ako keby len dvaja futbalisti z jedenástich vedeli, kde je brána súpera. Riešením je lepšie definovanie cieľov a ich rozpad smerom dole. Je lepšie mať tri ciele a sústrediť sa na ich splnenie ako 50 cieľov a nevyznať sa v nich. O cieľoch treba denne komunikovať, ciele a ich plnenie treba kontrolovať a vizualizovať. Ciele musia ľuďom dávať aj zmysel a musia ich vnútorne motivovať. Povedzte vašim zamestnancom, že cieľom podniku je vytvoriť 300 miliónov zisku pre jedného akcionára a spýtajte sa ich ako ich tento cieľ motivuje. Hovorte s nimi radšej o požiadavkách zákazníkov a možnostiach ich udržania, alebo o tom ako dosiahnuť lepšie procesné parametre ako konkurencia a udržať si pracovné miesta, alebo o tom, aký podiel zo zisku pre akcionára uvidia na výplatných páskach. Ľudia vidia zmysel aj v produktoch, ktoré sú užitočné a šetrné k životnému prostrediu, v projektoch, ktoré majú ušľachtilý cieľ, v zmenách, ktoré prinášajú hodnotu všetkým stranám.
  3. Radosť z práce. Táto predstava znie možno trochu abstraktne, ale toto ja v skutočnosti najväčší motivačný faktor. Je dôležité, aby ľudia robili prácu, na ktorú majú tie správne schopnosti a je dobré trpezlivo pracovníkovi hľadať pozíciu, v ktorej nájde v práci aj zdroj radosti a spokojnosti. Aj Toyota používa v istom momente rozvoja pracovníka prístup, v ktorom má pracovník možnosť nájsť si problém, ktorý ho oslovil a zakotviť v podniku v pozícii, ktorá mu najlepšie sedí. Je jasné, že podobný prístup a hľadanie radosti práce má značné limity pri monotónnych montážnych alebo manipulačných činnostich vo výrobe. Radosť do práce však môže prinášať aj možnosť spolurozhodovať a zapájať sa do riešenia problémov na pracovisku. Videli sme obrovské nadšenie a radosť v pracovníkoch výroby, ktorí podstatne vylepšili návrhy projektantov novej linky a ukázali, že tiež vedia rozmýšľať a rozumejú svojej práci. Rovnako sme videli obrovské nasadenie a energiu ľudí v mnohých českých a slovenských fabrikách keď chceli ukázať svojim zahraničným kolegom, že sú minimálne takí schopní ako oni. „Najväčšiu radosť zo svojej práce som mal vtedy, keď som nemeckým kolegom, ktorí nás chodili vždy poučovať, mohol ukázať naše výsledky. Sú lepšie ako v ostatných závodoch v Nemecku. Všetci si naše návrhy fotografovali a zapisovali si naše rady. Tak toto mi robí naozaj veľkú radosť", povedal jeden český pracovník nemeckého výrobného závodu v Českej republike.
  4. Odmena alebo pochvala sú tiež silnými motivačnými faktormi. Pri odmenách sa často zdôrazňujú iba finančné formy. Niekedy máme pocit, že ľuďom nejde ani tak o výšku odmeny, ako o spravodlivosť pri jej prideľovaní. Vzťah k peniazom majú rozliční ľudia rôzne nastavený a nebudeme na tomto mieste rozoberať Maslowovu hierarchiu ľudských potrieb. Faktom však je, že čím viac ľudia zarábajú, tým menej ich stimuluje finančná odmena. V mnohých firmách odmeňujú ľudí aj nasledovne:
  • Body a poukážky na nákup v podnikovej predajni
  • Tombola a účasť zlosovaní vecných cien
  • Poďakovanie od vrcholového manažmentu, pozvanie na spoločenské alebo športové podujatie
  • Výlet spojený s exkurziu v inom podniku, návšteva na výstave, konferencii a pod.
  • Súťaže, vizualizácia, motivačná výsledková tabuľa a pod.

Vráťme sa však k rozvoju a zlepšovaniu ľudí. Toto je základňa, na ktorej stojí zlepšovanie procesov. Na obr.3. sme zobrazili hrubý vývoj systému kaizen v podniku v nasledovných úrovniach:
  • Ja – neustále zlepšovanie seba
  • My – neustále zlepšovanie spolupráce, dôvery a dosahovanie synergie
  • Proces – skutočné zlepšovanie procesov.
Tieto tri fázy si vyžadujú nesmierne veľa času a úsilia.

Pri rozvoji ľudského potenciálu vo firme je dôležité si uvedomiť, že nejde iba o výber a rozvoj správnych ľudí, ale predovšetkým o ich správne prepojenie, „namixovanie" tak, aby dokázali spolupracovať a systematicky rozvíjať znalosti v podniku.

Analýza rozvoja podnikov v posledných rokoch ukazuje, že hlavnou konkurenčnou výhodou sú zlepšovanie a inovácie, učenie sa a schopnosť neustálej zmeny. Práve táto konkurenčná výhoda vychádza z ľudského potenciálu podniku.

Oblasť zlepšovania Stupeň Chrakteristika Čo sa treba naučiť?
JA Pasívny pracovník Som produktom okolností, za všetky problémy môžu – „oni". Proaktivita, cieľová orientácia, pozitívny postoj, asertivita, riadenie činností v čase podľa priorít
JA+ Proaktívny a efektívny pracovník Mám slobodu voľby a okruh svojho vplyvu, mám jasné ciele a dávam prednosť dôležitým veciam. Výsledok:
Neustále zlepšovanie seba samého
MY Skupina výkonných osobností Konflikty a súperenie, zlá komunikácia, kompromisy Empatia a emočná inteligencia, komunikácia, konsenzu konsenzu a riešenie konfliktov spôsobom výhra - výhra, tímová spolupráca a dôvera
MY+ Synergia v tíme Tím rôznorodých ľudí, ktorí majú medzi sebou dôveru, efektívne využívajú svoje silné stránky a dosahujú vysokú synergiu. Výsledok:
Neustále zlepšovanie tímu a spolupráce
PROCES Nadšení, nevedomí a neorganizovaní zlepšovateli Chcú, ale nevedia a nemôžu, veľa začatých riešení a málo dokončených, všade sa „zlepšuje", ale výsledky nie je vidieť. Naučiť sa vidieť a identifikovať problémy, riešenie problémov na pracovisku a v procese, riešenie problémov vo workshopovom a projektovom tíme, zlepšovanie tokov.
PROCES+ Systém zlepšovania, ktorý funguje ako štandardná súčasť každodennej práce Riadený proces zlepšovania vychádzajúci z cieľov podniku a procesov, prirodzené prepojenie individuálneho zlepšovania, workshopov a projektov. Výsledok:
Neustále zlepšovanie ľudí, výrobkov a procesov, vyvážená kombinácia zlepšovania a inovácií

Obr.3. Cesta k zlepšovaniu procesov začína v nás

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Údržba v období krízyPrinášame vám rozhovor s odbornými garantmi konferencie ...

Jesenný Deň majstrov doplnený o ...Prijmite naše pozvanie na 8. Deň majstrov, ktorý sa ...

Naštartujte zlepšovanie na Fóre ...Zlepšovanie procesov je nutnou podmienkou prežitia skoro ...

Najnovšie články

R2-D2, C-3POPoznáte robotov R2-D2 a C-3PO z kultového filmu ...

Umelá inteligencia, pomocník náš ...Vedeli ste, že švédska pálenica chce využiť ...

Využitie digitálneho dvojčaťa v oblasti ...V dnešnej dobe, kedy sa každý podnik snaží byť čo najviac ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved