rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ

Nájdite 20 rozdielov – Lean Office vs. Lean Manufacturing

Iniciatíva Lean čoraz častejšie preniká aj za hranice výroby – a to do kancelárií, mítingových miestností, počítačov či orchestrovaných informačných systémov. V čom sú tieto dva svety podobné a ktoré špecifiká by sme mali rešpektovať, ak chceme v takýchto projektoch uspieť?

lean office    lean office



Spoločné prvky Lean Office a Lean Manufacturing

Dobrou správou je, že existujú mnohé spoločné prvky, na ktorých sa dá stavať.

Spoločná oblasť

Vysvetlenie

Veľké „ALE"

1. Väčšina nástrojov a metód je rovnakých

V hodnotových tokoch kancelárií vieme využiť možno 95 % nástrojov a metód. Príklady: kanban, heijunka, jidoka či kaizen.

-

2. Definície sú univerzálne

Definície Lean sú aplikovateľné naprieč odvetviami bez potreby modifikácie.

Veľký pozor si však treba dávať na použitý jazyk. Tréneri či konzultanti by mali používať terminológiu, ktorá je v danom odvetví obvyklá. Určite nezabúdať, že výsledný produkt väčšinou nemá fyzickú podstatu, ale jedná sa o nehmotné informácie či službu.

3. Spôsob učenia Lean je rovnaký

Aj tu zohráva kľúčovú úlohu skúsený kouč / mentor, ktorý správnymi otázkami stimuluje Lean myslenie.

-

4. Cesta Lean a spôsob Lean manažmentu sú rovnaké

Road mapa zavádzania je v zásade rovnaká.

Vyžaduje to však skutočné stotožnenie sa vedenia firmy s cestou Lean.

5. Plné využitie inšpirácií z iných odvetví, kde Lean už dlhšie funguje

Každá aplikácia Lean v každej firme je jedinečná, plná učenia sa a invencie. Skoro nikto nemá montážne linky pre autá, no i tak si vie nájsť v Lean využitie pre svoje procesy.

-

 

Myslím, že je možné stavať na mnohom podobnom. Základná filozofia zostáva nezmenená. Po dobrých správach z predošlej tabuľky sa však teraz bližšie pozrime na špecifiká.

lean office



20 najväčších rozdielov medzi Lean office a Lean manufacturing

Špecifikum

Bližšie vysvetlenie

1. Zákazník je často aj dodávateľom

Zákazník je často zdrojom väčšiny vstupov pre transformačné procesy. V mnohých prípadoch je aj do nich istou mierou zaangažovaný. Pri zlepšovaní zvážte jeho prizvanie k workshopom. Možno výrazným smerom ovplyvní smerovanie celej iniciatívy.

2. Koncept taktu často nemá uplatnenie

V mnohých prípadoch nie je možné uplatniť koncept taktu zákazníka, čo marí snahy o vyvažovanie procesov.

Pri customizovaných službách je možné za takt (veľmi voľne) považovať termín dodania riešenia zákazníkovi.

3. Väčší potenciál na zlepšenie procesov

Väčšina nevýrobných procesov nebola nikdy optimalizovaná, dokonca často ani nie zmapovaná. Nebývajú výnimkou potenciály rádovo v desiatkach percent. Väčšina ľudí z týchto procesov o Lean ani nepočula. Zamerajte sa na „nízko visiace ovocie" pre svoje prvé „quick wins".

4. Procesy netransformujú nič materiálne

Väčšinou sa spracovávajú informácie (papierová podoba, elektronická). Ak čítate literatúru z oblasti výroby, nahrádzajte slovo „zásoba" radšej všeobecným pojmom „úloha".

5. Mnohé pracoviská sú zdieľanými kapacitami

„Linky obsluhy" podporujú väčšie spektrum tokov hodnôt.

Býva bežné, že pre každý segment sa vytvorí samostatná mapa toku hodnôt (VSM).

Špeciálne v administratíve sa na analýzu vyberajú často práve tie pracoviská, ktoré podporujú viac hodnotových tokov a ich kapacita musí byť rozdeľovaná.

6. Iný dostupný čas

Len málo kancelárií pracuje na zmeny. Skôr sa uplatňuje výpočet dostupnosti na úrovni pracovného dňa, týždňa či mesiaca. Dohodnutie časového rámca výrazne uľahčuje ďalšie podporné výpočty na zlepšovanie procesov.

7. Vizuálne riadenie zohráva dôležitejšiu úlohu

Keďže väčšina procesov prebieha skryto v počítačoch či papierových dokumentoch, pre riadenie sa stáva kľúčovou silná vizualizácia. Potrebujeme odkryť, vidieť. Ideálne v reálnom čase.

8. Iné kritériá pre hodnotenie 5S

Zabudnite, prosím, na nezmysly typu 5S v zásuvke svojho pracovného stola či na stole. Takýchto rád je plný internet. Predmetom 5S by mala byť v prvom rade organizácia a dostupnosť potrebných dát v informačných systémoch, databázach, adresárových štruktúrach či archívoch a plynulosť procesov. V druhom rade sa pozrite na spoločné pracoviská.

9. Experti sú neefektívne využití

Expertov využívame často len 30 – 40 % ich kapacity. Ostatok dňa trávia nezmyselnou byrokraciou, banálnymi úlohami, ktorých nutnosť riešenia ich ešte aj demotivuje. Jednoduché úlohy však môžete delegovať zatrénovaným spolupracovníkom na základe dobre definovaného rozhodovacieho stromu.

10. Slabá zastupiteľnosť

Mnohé životne dôležité procesné kroky dokážu zrealizovať len niektorí kľúčoví ľudia, a to bez zastupiteľnosti.

Pri mapovaní procesov sa preto zamerajte aj na počet pracovníkov schopných vykonávať danú činnosť a približné percento času z dňa, kedy sa jej venujú. Odhalíte tak množstvo úzkych miest.

11. Voľnejšia definícia „pridanej hodnoty"

V mnohých kanceláriách sa neodohrá ani jeden procesný krok, ktorý by konečný zákazník označil za pridanú hodnotu. Pri mapovaní toku hodnôt (VSM) môže byť ukazovateľ VAi zmätočný či dokonca kontraproduktívny. Nájdite či definujte si však svoje vlastné procesné metriky, ktoré lepšie poslúžia na zlepšovanie a budú dostatočne motivačné pre váš tím.

12. Väčší počet spätných tokov, chýb a opráv. Kľúčový význam ukazovateľov % C&A a FPY.

Značná časť spracovávaných úloh sa môže opakovane vracať do predchádzajúcich procesných krokov na dopracovanie z dôvodu zmien či chýbajúcich informácií. Zbytočne tak plytváme dostupnou kapacitou mnohých procesov. Použite ukazovateľ % C&A (Complete and Accurate), ktorý znázorňuje percento prípadov, kedy daný proces prijíma úplné a presné informácie.

Ďalším dôležitým nadväzujúcim ukazovateľom hodnotového toku ako celku bude pre vás výťažnosť na prvýkrát (First Pass Yield, FPY). Získate ho násobením jednotlivých hodnôt % C&A. Výsledok hovorí o percente výstupu, ktoré prešlo celým procesom na prvýkrát správne a bez opráv. Pripravte sa na nízke hodnoty.

13. Slabé alebo neexistujúce plánovanie a riadenie.

Mnohé procesné kroky nie sú koordinované a riadia sa samé, podľa vlastných priorít.

Prioritizácia vykonávanej práce môže v jednotlivých procesoch prebiehať rôzne (podľa objemu, času požiadavky, príchodu, finančnej hodnoty a pod.). Nejednotný prístup k riadeniu spôsobuje často výrazný nárast celkovej doby spracovania. Odhaľte nepísané pravidlá a zaznamenajte v mape súčasného stavu. Možno budete výsledkom šokovaný. Zjednotením týchto pravidiel dosiahnete zníženie priebežnej doby, a to bez potreby výraznej investície do zmeny procesov.

14. Používanie rôznych zdrojov informácií a slabá „informačná logistika"

Nestabilita a používanie rôznych nezosychronizovaných softvérov môže byť príčinou mnohých problémov. Pre každý procesný krok si preto zaznamenávajte aj informačné zdroje, formu informácie a frekvenciu ich aktualizácie.

15. Niektoré procesy nemajú zákazníka

Mnohé starostlivo vytvárané výstupy a reporty nemajú zákazníka. Možno medzičasom prebehla zmena na inom oddelení a vytvárané podklady už nikto nečíta.

16. Väčšina procesných zmien vyžaduje úzku spoluprácu soddelením IT

Procesné zmeny sa skôr či neskôr dostanú do fázy potreby úpravy informačného systému. Preto je vhodné mať niekoho z oddelenia IT v tíme už od začiatku. Jednak získa celkovú predstavu o plánovanej zmene a už počas generovania návrhov môže výrazne prispieť k dosiahnutiu reálnych výsledkov.

17. Nejasne definované zodpovednosti a ich hranice

Vo výrobe bývajú jasne definované hranice a zodpovednosti. V administratíve sú hranice tenšie a od každého zamestnanca sa požaduje schopnosť myslieť, samostatne sa rozhodovať. Jasné definovanie pravidiel a zodpovedností by malo byť súčasťou každej procesnej zmeny. Nastavte audity na udržanie dohodnutého stavu.

18. Manažér toku hodnôt často úplne chýba

Mnohé hodnototvorné toky nemajú jedného zodpovedného manažéra za celok, ktorý by mal ich KPI vo svojom hodnotení. Procesná zmena vyžaduje definovanie silného manažéra, ktorý dokáže dosiahnuť užšiu spoluprácu medzi jednotlivými oddeleniami v dlhodobom horizonte. Je to beh na dlhú trať.

19. Väčšia rezistencia pracovníkov voči zmene

Väčšina kľúčových pracovníkov má nadpriemerné IQ, vysokoškolské vzdelanie a sú expertmi vo svojej oblasti. Majú svoj vlastný svet, možno sú bez technického myslenia, zvykli si na svoj špecifický systém práce. Ich práca prebiehala doposiaľ v „nedotknuteľnom" priestore. Lean však vyžaduje väčšiu integráciu, procesný prístup, schopnosť vidieť celok a vizualizáciu procesov. Akékoľvek zmeny preto potrebujú dôkladnejšiu informačnú kampaň, trpezlivú komunikáciu a zapracovanie všetkých návrhov. Pre väčšinu pracovníkov bude všetko úplne nové.

20. Redizajn procesov úzko súvisí s biznismodelom firmy

Zmeny v daných útvaroch často vyžadujú prehodnotenie existujúceho biznismodelu. Môžu sa (alebo mali by sa) stať novým zdrojom vašej konkurenčnej výhody.

 


Každé z uvedených špecifík by si vyžadovalo bližšiu rozpravu. K niektorým z nich sa rád vrátim v nasledujúcich článkoch. 

 

TIP:

Excelentné výsledky si vyžadujú excelentné procesy. Na IPA sme presvedčení, že úplnú väčšinu problémov vo firmách spôsobuje zlý systém práce a nesprávne navrhnuté procesy. V takomto systéme upadajú aj excelentní a talentovaní ľudia do ľahostajnej rutiny.

Každý príbeh Lean má svoje špecifiká. Ak hľadáte podporu na tejto ceste, budeme vám radi partnermi a podelíme sa s našimi skúsenosťami v Lean Office.

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Výrobný manažment 2018Svet okolo nás je plný nových informácií. Čo je však ...

Keď prichádza nové na svetPripadám si niekedy ako pôrodník. Lekár pomáha pri pôrode ...

Flexibilná výroba, pokročilé systémy ...Vybudujte si svoj biznis bez zbytočného rizika, ...

Najnovšie články

Rozhovor s Jirkom Doležalom - DOLLERDvaja vysokoškoláci, Jirka Doležal a Honza Emler, ktorí si ...

Strategické inovačné princípy v OMSVlado Levársky patrí k ľuďom, s ktorým som sa prvýkrát ...

Pravidlá a tipy pre nastavenie ...V úvode tohto článku je potrebné zdôrazniť, že v ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved