rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ

Lean v podmienkach kusovej až malosériovej výroby

Ak ste kusová či malosériová výroba so širokou variabilitou produktov a fluktuujúcim dopytom, tlakom na skracovanie priebežnej doby a hľadáte svoju odpoveď v ceste Lean, určite ste narazili na problém. Väčšina dostupných zdrojov ohľadom Lean sa tradične orientuje len na sériovú či linkovú výrobu. Možno ste dokonca dospeli k názoru, že Lean je vo vašom prípade neuplatniteľný. No nie je tomu tak. Prístup a pohľad je však potrebné v mnohých aspektoch upraviť. Rád by som sa s vami podelil o skúsenosti práve zo segmentu „Low Volume High Mix Production". Okrem 4 podobností sa práve hlbšie zameriame na 5 rozdielov oproti klasickému prístupu.

lean - zavod maly



Rôzna štruktúra procesov

Každá procesná štruktúra sa vyznačuje svojimi špecifikami, ktoré je potrebné brať na zreteľ pri výrobe. Jednou z najznámejších kategorizácií je matica produkt-proces (Product-Process Matrix), ktorá bola prezentovaná Hayesom a Wheelwrightom v roku 1979 a je využívaná dodnes. Ich koncept umožňuje lepšie porozumieť strategickým možnostiam spoločnosti, ktoré rešpektujú charakter výrobného systému. Rozdelili procesné štruktúry na štyri základné kategórie, a to:

  • dielenská výroba / malosérová (jumbled flow, job shop),
  • sériová výroba (disconnected line flow, batch),
  • linková výroba (connected line flow, assembly line),
  • spojitá výroba (continuous flow process).

V súčasnosti sa pridáva i nultá kategória projektovej výroby (project process).


Projektová výroba
je diskrétna a zvyčajne produkuje vysoko customizované produkty. To je príčinou malého množstva a vysokej variability. Doba trvania výroby je obyčajne dlhá a často býva problém exaktne definovať jednotlivé aktivity. Projekty sa vplyvom svojej jedinečnosti vyznačujú vyššou mierou neistoty.

Dielenská/malosériová výroba sa vyznačuje nárastom množstva vyrobených produktov. Pre dielenskú výrobu je teda charakteristická produkcia malých dávok (small lots, batches) spojená s veľkou rozmanitosťou produktov. Zdroje sú zdieľané viacerými produktmi. Z dôvodu rozmanitosti si jednotlivé dávky vyžadujú iný spôsob spracovania, čo spôsobuje časté prerušovanie toku, ktoré je dané množstvo pretypovaní (setups).

V oboch prípadoch váš dopyt možno vyzerá tak, ako v nasledujúcom grafe. Nepravidelné množstvá, každý deň iná štruktúra výrobkov.

 

Predmet záujmu máme vymedzený. Pozrime sa teraz na základné body pre implementáciu Lean v týchto podmienkach.



Podobnosť Lean v podmienkach kusovej až malosériovej výroby

 

1. Plánovanie a stabilita finálnej montáže sú kľúčové.

Finálna montáž býva zásobovaná vysokým počtom komponentov vyrábaných v iných častiach výroby. Neschopnosť dostať správne diely v správnom čase na správne miesto sa stáva stereotypným problémom. Bežným býva slabé plnenie termínov dodania konečnému zákazníkovi, neefektivita výroby, nekontrolovaný nárast rozpracovanej výroby. Koreňové príčiny je možné hľadať v neschopnosti dodávať komponenty v správnej sekvencii alebo časté zmeny rozvrhu (či zmeny na poslednú chvíľu) finálnej montáže, a to z dôvodu zmeny priorít. Z týchto dôvodov má aj Toyota zamrazený plán finálnej montáže na 2 až 3 dni. Inak by dochádzalo k neprimerane vysokému počtu prerušení a zníženiu výkonu výrobného systému ako celku. Fenomén známy ako „Bullwhip efekt".

 

2. Tradičné rozvrhovanie výroby situáciu ešte zhoršuje.

MRP programy počítajú s neobmedzenými kapacitami plus pracujú s množstvom predpokladov. Systém nie vždy dostatočne rýchlo reflektuje skutočný stav vo výrobe - napríklad z dôvodu zmien dopytu jednotlivých procesov. Súčasťou problému je aj vnútorná logika MRP systémov, pracujúcich na princípe upravených modelov ekonomického objednávkového množstva (Economic Order Quantity, EOQ). Dôsledkom je tvorba výrobných dávok, ktoré nezodpovedajú skutočným potrebám procesov vo výrobe. Situáciu komplikuje aj rozdielnosť v skutočnom čase a normohodinách - najmä ak na danom produkte pracuje súčasne viac pracovníkov. Logickým vyústením je vytváranie rôznych „hot listov", „kričiacich priorít" typu „vyrobte mi tieto diely, pretože inak odchádzam z firmy". Stres a chaos narastá. Všetci sa snažia udržať nad hladinou, prežiť.

Skúsme sa zastaviť a prepočítať interval EPEx (Every Part Every) pre hlavné procesy pred montážou. Obyčajne tieto stroje pracujú s nejakým typom logiky EOQ. Často sa stáva, že práve uvážlivé zníženie veľkosti ich dávok spôsobí: plynulosť materiálového toku za nimi, skrátenie priebežnej doby a zlepšenie dostupnosti správnych dielov.

 

3. Supermarkety nachádzajú aj tu svoje uplatnenie. 

Napriek vysokej rozmanitosti aj teraz platí pravidlo 80/20. A teda nie každý komponent či jeho súčasti sú skutočne unikátne. Podrobný paretový diagram pre každú montážnu operáciu môže odhaliť potenciál pre štandardizáciu komponentov a ich zaradenie do supermarketov. Ostatné customizované komponenty budú vyrábané podľa požiadaviek.

 

4. Disciplína systematického zlepšovania.

Možno 80 až 90 % problémov je spôsobených chybnou dokumentáciou, dodávateľmi, problémami s internou kvalitou či chýbajúcimi dielmi. Kľúčové je udržať systematické zachytávanie problémov a pravidelné riešenie formou rýchlych workshopov priamo s operátormi.

 


Zásadné rozdiely

Oblasť

Tradičný Lean

Kusová až malosérová výroba

1. Hodnota pre zákazníka

kvalita je definovaná pre produkt ako celok alebo zákazníka

kvalita je definovaná pre každý komponent / výrobok či projekt zvlášť

zameranie na priebežnú dobu výroby (od surového materiálu až po finálny produkt)

zameranie na celú priebežnú dobu spracovania (od bodu objednania, cez výrobu, montáž, testovaciu prevádzku až po uhradenie faktúry)

pre zisk platí pravidlo úspory z rozsahu

ziskovosť sa lepšie vyhodnocuje po projektoch a zákazníkoch

2. Identifikácia a mapovanie toku hodnôt

riadenie riešenia problémov (6-Sigma, A3)

ABC analýza na kľúčové problémy

kľúčový význam TAKTu

TAKT je skôr vnímaný ako termín dodania konečnému zákazníkovi

koncept toku hodnôt sa výrazne nemení v dlhodobom horizonte

tok hodnôt je viac flexibilný, zameraný skôr na komponenty

mapovanie procesov nie je až také dôležité, skôr sa venuje pozornosť úsporám času a nákladov

 

mapovanie procesov je skôr zamerané na zlepšovanie celej doby spracovania zákazky a náklady v celom dodávateľskom reťazci

informačný tok je štandardizovaný a opakovaný

 

štruktúra informačných tokov sa výrazne líši podľa produktov, zákazníkov a cieľových trhov

priebežná doba je ovplyvnená najmä dodávateľmi

priebežná doba je výrazne ovplyvnená kapacitným vyťažením z iných projektov a každým zdržaním v informačných tokoch, menej dodávateľmi

3. Vytváranie plynulého toku

snaha o plynulý tok sa zameriava na riadenie toku hodnoty pomocou Pacemakera, ostatné procesy pracujú v ním definovanom tempe

priority sú orientované na uvoľňovanie zákaziek a udržovanie ich v „pohybe/toku"; riadenie sa zameriava na úzke miesta informačného a fyzického toku

metódy ako SMED, OEE, 5S, TQM sú zamerané na všetky procesy s cieľom dodržať definovaný TAKT

metódy SMED, OEE, 5S, TQM sú zamerané na úzke miesta s cieľom balansovania požadovanej kapacity podľa aktuálneho dopytu

4. Systém ťahu

systém riadenia spravidla nepotrebuje pracovať s predpoveďami (forecast)

 

kľúčová je schopnosť rozlišovať podľa ABC analýzy high-runnery, opakované výrobky a výnimočné produkty

snaha o JIT (Just in Time)

 

vy už ste JIT

 

Kanban uplatňujeme všade, kde nie je možné redukovať zoraďovanie

Kanban možný, len ak vieme uplatniť metódu CONWIP (Constant Work In Process)

 

5. Perfekcionizmus

KAIZEN je zameraný na špecifický produkt a štandardizáciu konkrétneho procesného kroku

zlepšovanie zameranie na procesy v širšej perspektíve; miesta, ktorými prechádza viac produktov


TIP:

Aj pre kusovú či malosériovú výrobu so širokou variabilitou produktov a fluktujúcim dopytom, tlakom na skracovanie priebežnej doby je možné nájsť svoju odpoveď na ceste Lean. Zamerajte svoju pozornosť na rozdielne poňatia obsahových okruhov: hodnota pre zákazníka, tok hodnoty a jeho plynulosť, uplatnenie ťahu a snahy o perfekcionizmus.

Zdroje:
Smalley, A.: Further Points for Low Volume High Mix Production.
Lane, G.: High Mix Low Volume Production differences.
Lane, G.: Lean Still Makes Sense for High-Mix, Low-Volume Production.

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Zostaňte s nami v spojení s newslettrom IPA a vyberte si, o ktoré informácie máte záujem.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Ako nestratiť kontakt s trendmi ...Svet je každý rok síce o niečo rýchlejší, na druhej strane ...

Ako rýchlo zlepšiť podnikovú ...Pod pokrievku podnikovej kultúry dokážeme zakryť akýkoľvek ...

FMEA – hodnotíme riziko správne?Veľa firiem používa metodiku FMEA (Failure Mode and Effects ...

Najnovšie články

Rozhovor s Jirkom Doležalom - DOLLERDvaja vysokoškoláci, Jirka Doležal a Honza Emler, ktorí si ...

Strategické inovačné princípy v OMSVlado Levársky patrí k ľuďom, s ktorým som sa prvýkrát ...

Pravidlá a tipy pre nastavenie ...V úvode tohto článku je potrebné zdôrazniť, že v ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved