rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ
NajpredávanejšieNovinky
11,54 €Cena bez DPH
Do košíka

Výzva menom efektívny zámočník


Projektový manažér: Profil autora- všetky články autora- všetky produkty autora- kalendár autoraLukáš Richter
Spoločnosť: Strojárska spoločnosť
Dátum realizácie: 2016

Produktová oblasť: Analýza a meranie práce
Odvetvie priemyslu: Strojársky priemysel

Začnime stručnou charakteristikou východiskového stavu: strojárska firma s dlhou históriou, približne 600 zamestnancov, zákazková výroba kovových dielov pre širokú skupinu zákazníkov z rôznych segmentov, s tým súvisiaca vysoká rozmanitosť sortimentu, v „živých" technologických postupoch. Viac ako 7 700 zámočníckych operácií hoci niektoré operácie sa vykonávajú len podľa potreby, ročná prácnosť zámočníckych činností v kumulatíve dosahuje desaťtisíce normohodín. Stav realizácie zámočníckych prác výrazne prekračuje očakávanú mieru, čo sa postupne odráža na problémoch s obchodom. Veru, poriadna výzva.

Analýza potenciálu na jednotlivých strediskách

Úvodné analýzy postavené na snímkach pracovného dňa, multimomentkových pozorovaniach, krížových rozhovoroch a podporných analýzach napr. spotreby brúsnych materiálov či nástrojov odhalili možný potenciál zvýšenia produktivity v priemere až o 30%. Spravidla išlo o operácie zámočníka po zváraní - najmä rovnanie a brúsenie.


zamocnik

Obr. 1. Ukážka výstupov z analýz.

Ktorú cestu zvoliť?

Ako vždy sa naskytá niekoľko možností. Dve z nich prišli do užšieho výberu.

Možnosť A: Normatív. Klasickým postupom by bolo pomocou Paretovho princípu vybrať zo 7 700 operácii tie najvýznamnejšie a prenormovať ich podľa zostaveného normatívu. Malo by to však nasledovné negatíva:

  • Jednotlivé technologicky správne nanormované operácie sa v praxi často vykonávajú len podľa potreby.
  • Trvanie operácii je naviazané na kvalitu vstupujúceho materiálu, kvalitu prípravkov, spôsobilosť a stabilitu zdrojového procesu a úroveň vybavenia pracovísk.
  • Zahrnúť všetky podstatné parametre do normatívu pri takejto širokej rozmanitosti výroby je takmer nemožné.
  • Nepresnosť a vysoká variabilita hodnôt činiteľov vstupujúcich do výpočtu v normatíve by pri takejto vysokej rozmanitosti produktov viedla k prílišnej nepresnosti vypočítaných noriem, čo by znižovalo objektivitu noriem.

Preto bolo nakoniec rozhodnuté, siahnuť po možnosti druhej.

Možnosť B: Fyzické prešetrenie jednotlivých operácii. Postupné posúdenie operácií priamo v dielni, identifikácia potenciálu na zlepšenie, určenie príčin a konkrétnych opatrení. Z usporených prostriedkov sa vytvorí fond, ktorý bude slúžiť na financovanie navrhovaných riešení pre dané strediská. Návratnosť jednotlivých investícií by nemala presiahnuť horizont 2 rokov. Účinnosť opatrení musí byť systematicky sledovaná.

Ako však túto hromadu mravčej práce zrealizovať? Bude potrebné vybudovať samostatné oddelenie dielenského priemyselného inžinierstva, akýchsi „profesionálnych zlepšovateľov". Očakávaná dĺžka realizácie projektu pre 4 ľudí na plný úväzok bola odhadnutá na 2 roky.

Priebeh projektu

Základné predpoklady úspechu projektu:

Zo strany IPA:

  • podpora pri návrhu celého systému a pomoc pri zavádzaní zmien.

Zo strany zákazníka:

 

  • kľúčová je zmena postojov ľudí,
  • pracovníci oddelenia musia byť v dielni každý deň a priamo analyzovať a riešiť problémy,
  • uplatnená metodika musí umožňovať efektívny a produktívny spôsob práce
  • firma musí vytvoriť podmienky na realizáciu zmien a tlak na doťahovanie úloh.

Postupné kroky v projekte:

  • Príprava podkladov, definovanie cieľov a harmonogramu.
  • Vytvorenie popisu práce pre nové pracovné zaradenie – dielenský priemyselný inžinier (podrobný popis činnosti, používaných metód, definovanie zodpovednosti a právomocí). Vytvorenie nového oddelenia, príprava procesov.
  • Výberové konanie na obsadenie vytvorených 4 miest.
  •  Úvodné školenie na zlepšovanie procesov (2 dni).
  • Exkurzia v inej firme, kde podobné riešenia úspešne fungujú (1 deň).
  • Mentoring a podpora pri tvorbe konkrétnych metodík zo strany IPA.
  • Priebežné sledovanie priebehu projektu a korekcie.
zamocnik

                                                                                       Obr. 2. Ukážka z úvodného školenia.

Uplatnená metodika vychádzala zo 7 prvkov shopfloor manažmentu, a to: priradenie zodpovednosti, stanovanie cieľov, vizualizácia výsledkov, identifikácia odchýlok, riešenie problémov, zlepšovanie a komunikácia.

Z dôvodu potreby centralizácie evidencie bola vytvorená podrobná centrálna databáza problémov, a to v prostredí cloudu. Umožnilo nám to mať vzdialený prístup a najmä automatizovaný reporting stavu priebehu celého projektu a statusu konkrétnych problémov - prakticky online. Výrazne sme tým eliminovali byrokraciu (pravidelné prezentácie, podklady pre rozhodovanie) a mohli sa zamerať na skutočne dôležité veci,  teda realizáciu konkrétnych zlepšení.

zamocnik

Obr. 3. Ukážka databázy zachytávania problémov.

 

Postupne sme definovali niektoré základné procesné ukazovatele, nápomocné pri korigovaní smerovania projektu.

Na základe aktuálnych dát (ku dňu písania tohto článku) bolo zatiaľ zaznamenaných 499 problémov, z ktorých viac ako 83% už bolo úspešne vyriešených a uzavretých. Navrhnuté opatrenia fungujú. Nasledujúci obrázok je ukážkou jedného z otvorených návrhov.

zamocnik

Obr. 5. Ukážka jedného zo zlepšení – prípravok s predpätím.

Ako je možné vidieť, mnohé opatrenia sa orientovali na predchádzajúce operácie (najčastejšie zváranie, obrábanie či delenie) – stabilizáciu kvality procesov. Po zavedení a overení funkčnosti riešenia sa následná zámočnícka operácia stala zbytočnou. Okrem opatrení smerujúcich k zefektívneniu spotreby času bolo viac ako 40% orientovaných na úpravu technologických postupov, tvorbu štandardov či iné zlepšenia smerujúce k stabilizácii kvality alebo zlepšeniu podmienok a bezpečnosti na pracovisku.

Záver

Projekt ukázal, že je možné systematicky zlepšovať aj špecifické zámočnícke procesy, a to aj v prostredí malosériovej výroby. Z usporených prostriedkov je možné vytvoriť fond, ktorý slúži na financovanie navrhovaných zlepšení pre dané strediská, a to pri zaujímavej návratnosti do dvoch rokov. Takto alokované zdroje sú spravidla využité na výrobu nových prípravkov, špecifických nástrojov či dokonca vytvorenie celých nových pracovísk, čo má priamy dosah na zvyšovanie hodnoty pre zákazníka.

Chcete odoberať newsletter IPA Slovakia?

Stačí, ak vyplníte vašu e-mailovú adresu.

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Skutočne potrebujete do kancelárie ...Práce stále pribúda, ale nie sú ľudia. Získavanie ďalších ...

Prečo je Lean stále dôležité?"Len 2 % spoločností, ktoré majú Lean program, ...

Ako dosiahnuť a udržať ozajstný systém ...Viedol stovky projektov Kaizen v čase, keď sa publikácie ...

Najnovšie články

Vychádza preklad knihy Toyota Kata, ...Na rozdiel od ostatných kníh o Lean v nej nájdete odpoveď ...

Časopis Prumyslové inženýrství v ...Prečítajte si na čo sa môžete tešiť v najnovšom vydaní ...

„Vojna odborárov. Avizujú ostrý ...V posledných dňoch počúvame z médií o ...
Klasická verzia webu
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved