rozšírené vyhľadávanie
SK | EN | CZ

Lean? Zabudnite na lokálne optimá

Jozef Krišťak sa dlhodobo venuje zvyšovaniu výkonnosti organizácií. Začínal ako priemyslový inžinier v oblasti zvyšovania produktivity ľudí a strojov. Analýza a meranie práce, ergonómia a totálne produktívna údržba, boli jeho kľúčové oblasti záujmu. Pri projektoch citlivo vnímal  obmedzenia a problémy lokálnych optimalizácií. To ho priviedlo ku konceptom s holistickým prístupom. Stal sa expertom v aplikáciách TOC a Lean. Aktuálne rozvíja prístupy nielen k aplikáciam plynulého toku procesov, ale aj smerom k zapojeniu ľudí do kontinuálneho zlepšovania a shop floor manažmentu. Budúcnosť vidí v riešeniach orientujúcich sa na zvyšovanie hodnoty pre zákazníka. 
Čo ťa priviedlo k Lean?
Prístupy Lean sú samozrejme známe už desiatky rokov. Ja osobne som už počas vysokej školy začiatkom deväťdesiatich rokov mal možnosť objavovať tajomstvá ukryté za pojmami ako Kanban, JIT, Kaizen, Poka-Yoke a ďalšie. Vtedy to bolo pomerne neznáme a ľudia z našich fabrík sa na to pozerali dosť čudnými očami. Väčšinou sa diskusie končili v slepej uličke typu, to funguje v Japonsku a my sme iní, tu to pôjde len ťažko. Bolo to obdobie, keď sa mnohí nadšenci snažili preukázať funkčnosť viacerých metód. Dodnes si pamätám požiadavky typu - zaveďte nám Kanban. Na otázku prečo, často absentovala jednoznačná odpoveď. Chýbala a myslím, že väčšinou aj dnes chýba premyslená stratégia, ako systematicky rozvíjať myšlienky Lean. Málokde sa začalo s mapovaním hodnotového toku a jeho transformáciou k plynulému toku. Skôr išlo o jednotlivé implementácie vybraných metód s otáznym celkovým prínosom.

      

Boli tieto snahy o aplikáciu metód úspešné?
Záleží od uhla pohľadu. Z krátkodobého hľadiska to bolo väčšinou „waw", najmä čo sa týka vizuálnej stránky. Dodnes považujem transparentnosť za základ akéhokoľvek riadenia a zlepšovania. Pri dostatočnom úsilí viaceré veci fungovali porovnateľne ako oáza v púšti. Kúsok zeleného a okolo samá púšť. Problém je v tom, že žiadne semienko nerastie len tak kde a kedykoľvek sa nám zachce. Najskôr treba dobre pripraviť pôdu a rovnako tak žiadneho poľnohospodára nenapadne sadiť v treskúcej zime. Niekedy mi to pripadalo ako pestovanie plodín vo vykurovaných skleníkoch, keď dokážete oklamať prírodu a dlhodobo platné princípy. Takýto prístup však vyžaduje veľa energie. Ak z akýchkoľvek dôvodov došlo k poklesu prísunu aktivačnej energie, mnohé veci postupne zamŕzali a chátrali. Málokedy sa podarilo za tak krátke obdobie trvalo zmeniť aj návyky ľudí. Zavádzať potom niečo na druhý alebo tretíkrát narážalo na pochybnosti ľudí o zmysle.

Aké to malo dôsledky na ďalší rozvoj Lean?
Väčšinou sa stratila dôvera ľudí k zmenám a dochádzalo aj k zbytočným konfliktom medzi manažmentom a ľuďmi z procesov. Často prichádzalo k mylnej a povrchnej interpretácií Lean ako zoštíhľovania, šetrenia nákladov. Až príliš sa zdôrazňovala potreba eliminovať plytvanie, štandardizovať. Namiesto optimalizácie toku bola snaha „šetriť" všade, na všetkom a niekedy hádam za každú cenu. Chýbalo jasné zameranie, konkrétna výzva smerom k budúcnosti. Zabúdalo sa, že šetrením ešte nikto nezbohatol a výsledkom boli často frustrujúce zistenia. Napriek tomu, že sa intenzívne pracovalo na Lean, akože sa zvyšovala konkurenčná schopnosť, nové projekty a zákazky prichádzali sporadicky ako predtým a bez Lean. Zákazníci toto úsilie nie vždy ocenili, pretože neboli stredobodom implementácie. Mnohé zlepšenia totiž nepriniesli zákazníkovi žiadnu hodnotu navyše. Veľa krát sa napríklad začínalo implementáciou najjednoduchších metód ako napríklad 5S. Zväčša nebol problém usporiadať pracovisko. Problémy nastávali s dodržovaním dohodnutých pravidiel. Mnohé pravidlá nemali žiadny prakticky zmysel, ktorý by ich prepájal s kvalitou, nákladmi a produktivitou alebo aspoň s bezpečnosťou. Spomínam si na pána, ktorý chodil exhibicionisticky prstom utierať prach na neprístupných miestach stroja a svoj zašpinený prst provokatívne s výčitkami ukazoval ľuďom. Pobúrenie a pohoršenie ľudí si asi viete predstaviť. Pomerne často chýba základná ingrediencia Lean, ktorou je vzájomný rešpekt k práci druhého. 

Existuje teda nejaký zaručený recept na Lean?
Samozrejme existuje, problém je, že väčšinou nie až taký ľahký a rýchly, ako by sme si ho predstavovali. Je to podobné, ako keď sa spýtate ľudí, čo je potrebné robiť pre dlhý a šťastný život? Predpokladám, že takmer 100 percent ľudí by vedelo odpovedať. Avšak väčšina z nás sa v živote podľa toho nechová. Napriek tomu, že ide o náš život, veľa krát uprednostňujeme mnohé krátkodobé zábavky pre spestrenie života, ktoré sú v protiklade s dlhodobými cieľmi. Necháme sa pomerne ľahko odpútať od vízie a dôležitých vecí. Príčinou je podľa mňa nedostatok systémovej disciplíny. Máme problémy dodržiavať predtým vzájomne dohodnuté veci.




Disciplína neznie veľmi pozitívne v dnešnom svete?
Dnes je moderné, že väčšinu vecí by sme chceli v živote „zadarmo". Maximálne sme ochotní investovať do „zázračnej pilulky na chudnutie". Všetko chceme rýchlo a hneď. Často vnímame len vonkajšie pozlátko a nechce sa nám ísť k podstate veci. Skutočná zmena však prináša so sebou potrebu zaplatiť a tým nemyslím peniazmi. Je to prirodzená daň za dosiahnutie cieľov. Veď ani taký Messi alebo Ronaldo si nemôžu kreatívne robiť, čo by sa im kedy zažiadalo. K svojmu talentu a láske k futbalu museli pridať aj obrovské množstvo disciplíny a odriekania. Mnohí talentovaní, ktorí to neurobili, dnes behajú na trávnikoch lokálneho významu, mimo Champions League. Ak hovoríme o Lean, aj tu musíme byť dôslední hlavne v koncentrácií na dlhodobé ciele. Je až príliš krátkozraké koncentrovať sa na okamžité ciele. 

Prečo je také ťažké udržať dlhodobú orientáciu?
Svet sa mení až príliš rýchlo a to prináša potrebu rýchlo sa adaptovať a prispôsobiť. A niekedy sa menia príliš rýchlo aj manažéri od ktorých sa očakávajú okamžité výsledky. Preč sú doby, keď sme mohli stanovovať päťročné plány a pracovať na ich dosiahnutí. Dnes musíme rýchlo reagovať na mnohé turbulentné vplyvy a prijať fakt, že jedinou konštantou na svete je neustála zmena. Aby sme však neboli obeťou neustálych zmien, mali by sme sa držať niečoho konštantného, dlhotrvajúceho. Asi to nebudú metódy, výrobky, procesy a ani ľudia. Skôr by sme sa mali zamerať celkovo na princípy, hodnoty a poslanie spoločnosti. Táto, nazvime ju duchovná stránka, nám pomôže v ťažkých chvíľach rozhodnúť o prioritách v živote a podnikaní. Povedzme mnohí majú v hodnotách orientáciu na zákazníka, pomerne sprofanovaný výraz. Potom prídete do predajne na bulvári v Žiline s tovarom pre deti do troch rokov a na dverách nájdete nápis s kočíkom vstup zakázaný. Kto iný väčšinou nakupuje takýto tovar ak nie mamičky s deťmi? Absurdné, ale bohužiaľ krutá realita postavenia zákazníka v myslení nielen našich obchodníkov.
Koľkokrát teda v skutočnosti v praxi používame pri rozhodovaní kritérium, zlepší to spokojnosť zákazníka? Hlavne, ak pred slovíčko zákazníka doplním interného. Stále prevláda v našich podnikoch funkčná organizácia, ktorá vedie k pohľadu zdola hore alebo zhora dole. V tomto usporiadaní chýba horizontálny pohľad na proces, ktorý nepozná hranice oddelení, ale pozná konkrétne požiadavky zákazníka.

Procesnú štruktúru považuješ za podmienku efektívneho podniku?
Štruktúra prichádza na rad až po procesoch. V mnohých našich podnikoch je to zväčša naopak, najskôr nastavia štruktúry a do nich sa snažia vpasovať procesy. Kľúčovým problémom je, že funkčná štruktúra vedie prirodzene k lokálnej optimalizácií. Každý sa snaží pracovať najlepšie ako vie, len spoločné výsledky neprichádzajú. Predstavte si napríklad organizačný systém ako osemveslicu. Ak by každý veslár pracoval podľa svojich schopností a možností na maximum, určite nikdy nevyhrajú žiadne preteky. Iba keď nájdu medzi sebou jedného (obmedzenie), podľa ktorého budú synchrónne veslovať, môžu dosiahnuť na najvyššie priečky. Znamená to teda, že nie všetci v podniku by mali pracovať na sto percent. Nie všetky stroje by sme mali vyťažovať na plnú kapacitu. Tu narazíme asi na najväčšiu paradigmu riadenia, prečo niektoré podniky nedosahujú lepšie výsledky. Až príliš sú koncentrované na mantru priamych nákladov a ich znižovania a unikajú im celkové výsledky. Vidia fiktívnu hodinovú sadzbu stroja, ale nevidia napríklad náklady a stratené príležitosti dlhej priebežnej doby výroby.
A ako by teda mali pracovať?
Dodnes si spomínam na moju študijnú cestu v Japonsku v Toyote a ďalších priemyselných podnikoch. Občas čelili japonskí manažéri otázkam od slovenských a českých manažérov aký majú pomer priamych a nepriamych pracovníkov? Ako počítajú potrebný počet nepriamych pracovníkov a podobne. Aký by teda mal byť počet nepriamych pracovníkov? Taký, aby umožnili plynulý tok, bola ich stručná ale jasná odpoveď. Kontinuálne úsilie o plynulý tok hodnoty k zákazníkovi, by malo byť víziou všetkých podnikov bez rozdielu odvetvia. Vtedy sú zaručené minimálne celkové náklady a maximálny profit. 

Kde teda vznikajú medzi podnikmi rozdiely? Prečo sú niektorí úspešnejší?
Každý podnik je po materiálnej stránke tvorený len z betónu a strojov. To, čo mu dáva život a skutočnú odlišnosť, sú ľudia. Lepšie povedané, schopnosť vtiahnuť ich do diania v podniku a rozvíjať ich schopnosti k vzájomnému prospechu. Podnik teda neprodukuje len výrobky a služby, ale aj ľudí, ktorí rozhodujú o jeho budúcnosti.  Samozrejme medzi úspešnými firmami nájdeme množstvo príkladov „one man show" prípadne direktívne riadených firiem. Tieto firmy majú však dva režimy. S prítomným lídrom a bez. Zároveň nenútia u ľudí rozvíjať zodpovednosť a teda ich ani nevedú k sebarozvoju. Veď je tu šéf, ktorý vie najlepšie, čo treba robiť, ten nech sa stará. Je zrejmé, že ich budúcnosť, keď im odíde líder, je veľmi neistá. Je jednoduchšie nerozmýšľať a len realizovať príkazy, ako prevziať zodpovednosť aj za prípadné chybné kroky. 

Ako sa dá budovať firma, kde sú ľudia vtiahnutí do diania?
Myslím, že to nie je len otázka motivácie. Kľúčovú rolu zohráva spôsob ako sú ľudia vedení. Koľkí ľudia vedia, akú sú ciele podniku? Koľkí z nich vedia, aká je ich rola pri dosiahnutí cieľov? Koľko z nich cíti aj zodpovednosť za dosiahnutie cieľov? Koľkí vedia, čo majú presne robiť pre naplnenie cieľov? A môžeme pokračovať. Účinným nástrojom, ktorý podporuje zlepšenie v oblasti zapojenia ľudí, sa stáva shop floor manažment. Už zo samotného názvu vyplýva, že ide hlavne o riadenie procesov, kde sa realizuje hodnota pre zákazníka s podriadením sa ostatných. V prvopočiatkoch boli systémy nastavené najmä na elimináciu odchýlok. V poslednom období sa stretávam skôr s prístupom, ktorý rozvíja najmä oblasť dosahovania vytýčených cieľov. Budúcnosť vidím najmä v aplikácií prístupov koncentrujúcich sa pod názvom Kata coaching. V tomto prípade je hlavnou úlohou manažmentu definovanie cieľových podmienok a podpora ich dosahovania. Nie je to riadenie podľa cieľov, ktoré často skĺzava do polohy hry s číslami, ale je to o zmene spôsobu práce, ktorý prináša skutočné merateľné prínosy. 

Ako sa ľudia s ambíciami zlepšovať svoje procesy prepájajú?
Mnohí sa snažia neustále vzdelávať a sledovať najnovší vývoj u Womacka, Jonesa, Rothera, Shooka, Likera, Ballého, Karen Martin a ďalších. Hovorí sa však, že je lepšie jedenkrát vidieť ako sto krát počuť. Preto sa aj my na IPA snažíme vytvárať priestor na vzájomné prepájanie ľudí. Každoročne napríklad organizujeme konferenciu Výrobný manažment, tento rok 3. a 4. novembra v Žiline, ktorej hlavnou myšlienkou je priniesť účastníkom množstvo nových inšpirácií, nápadov od úspešných manažérov zo slovenských a českých podnikov. Snažíme sa vyhýbať teoretickým prednáškam konzultantov, pracovníkov univerzít, ministerstiev a štátnych úradov a koncentrovať sa na konkrétne praktické príbehy. Tie neprinášajú len success story, ale aj poučenie, čo nefunguje, aké neočakávané prekážky museli riešiť a podobne. Budeme sa môcť učiť nielen na vlastných chybách.  Zloženie prednášajúcich volíme tak, aby si každý našiel niečo, čo je mu blízke. Nebude to len o automotive, ale aj kontinuálnej výrobe a kusovej malosériovej výrobe. Na druhej strane, spomeňme si na cestu manažérov z Toyoty do USA, ktorí sa snažili nájsť inšpirácie pre japonský priemysel. Nenašli ich však vo veľkej trojke automobilových producentov, ale úplne mimo. Náhodne pri návšteve nákupného centra sa im zapáčili supermarkety a princípy „kanban"okruhov. 
Okrem oficiálneho programu sú dôležité samozrejme aj prestávky a večerný program, keď je priestor na neformálne diskusie. Dúfam, že aj takouto formou umožníme ľuďom navzájom si vymeniť kontakty, navštíviť sa a na vlastné oči vidieť príklady, že to ide nie kopírovaním, ale ich vlastnou cestou. 

Čo by si odporučil ľuďom, ktorí chcú byť expertmi v Lean?
Predovšetkým expertom v Lean sa človek stáva až praxou. Je dôležité stretávať sa s ľuďmi, ktorí denne riešia otázky implementácie Lean a neustále si klásť otázky o zmysle aktivít. Nikto nemá patent na rozum a preto len vo vzájomnej diskusií môžeme veci posunúť dopredu.
Aby bola diskusia obohacujúca, treba najskôr dobre porozumieť celkovému konceptu Lean, vzájomnému prepojeniu princípov, tak aby bolo z toho možné poskladať zmysluplný recept pre svoje vlastné procesy. Najskôr je dôležité pochopiť celkovú víziu a princípy Lean. Spochybniť niektoré paradigmy ohľadom riadenia a otvoriť myseľ novým postupom. Potom je kľúčovou vecou naučiť sa mapovať hodnotový tok a vidieť ho z vtáčej perspektívy v prvej etape od brány podniku k bráne podniku. Na to, aby sme ho mohli zmeniť do podoby želaného budúceho stavu, však potrebujeme detailnejšie poznať viaceré princípy. Ako sa vytvárajú výrobné bunky? Ako stabilizovať procesy? Ako synchronizovať rytmus so zákazníkom? Ako zavádzať ťahové princípy riadenia? Ktorý proces si vybrať pre rozvrhovanie? Prečo je cieľová hodnota OEE bližšie k 85 % ako ku 100 %? Ako efektívne navážať materiál do výroby? Ako zapojiť ľudí? V akých krokoch implementovať Lean? Na všetky otázky sa pokúšame hľadať odpoveď v našom špeciálne pripravenom vzdelávacom programe Lean Expert. Každý rok sa snažíme aktualizovať obsah, aby sme zapracovali naše nové skúsenosti a čo najviac zo súčasných trendov v oblasti. Ak máte záujem rozvíjať seba alebo svojich kolegov, prihláste sa na www.ipaslovakia.sk. Nový ročník otvárame už 19. 11. 2015.

Aká bude budúcnosť Lean?
Myslím, že do popredia pôjdu riešenia, ktoré budú zvyšovať hodnotu pre zákazníka. V súčasnosti sa rozvíjajú pod názvami Lean consuption, Lean proposition alebo aj Lean design. Ich zmyslom je ušetriť čas a námahu zákazníka. Inými slovami dodať zákazníkovi presne to, čo chce, kedy to chce a kde to chce. Veď ako sa hovorí, čas sú peniaze a času nie je nikdy nazvyš. Tak prečo ho strácať zapodievaním sa nedokonalou ponukou?

Komentáre

Tento článok ešte nemá žiadne komentáre. Buďte prvý!

TOP články

Inšpirujte sa benefitmi, ktoré ...Od účastníkov Master štúdia priemyselného ...

Nový svet podnikania – všetko bude ...Stojíme na prahu zásadnej zmeny vo svetovej ekonomike, na ...

Trhovisko príležitostí a nápadov, ...V dvoch aprílových dňoch tohto roku sa v Žiline ...

Najnovšie články

Nové číslo časopisu Průmyslové ...V druhom tohtoročnom vydaní vás zaujme:

Prestaňme sa vyhovárať„Ja nie som vôbec kreatívny!" Univerzálna výhovorka, ...

Inovativní podnik 21. století vytvářejí ...Postavit byznys na geniální myšlence a dále jej rozvíjet je ...
© 2012 IPA Slovakia, All rights reserved